風(fēng)靡日本的“阿米巴”，怎樣中國化？
作者： 發(fā)布日期:2020-03-05
阿米巴經(jīng)營，可謂改變了一個(gè)時(shí)代。
稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”理念及管理方式，被譽(yù)為“京瓷經(jīng)營成功的兩大支柱之一”，也是稻盛哲學(xué)在日本企業(yè)經(jīng)營落地時(shí)最有效的方法論。
過去10年，許多中國企業(yè)在踐行“阿米巴經(jīng)營”，其理念也在影響著眾多中國企業(yè)和企業(yè)家。那么，阿米巴經(jīng)營到底是什么？阿米巴經(jīng)營到底適合哪類企業(yè)？在實(shí)踐中，中國企業(yè)如何對(duì)阿米巴這一管理工具進(jìn)行“中國化改造”才能真正落地？
讓企業(yè)回歸“小組織大能量”狀態(tài)
所謂“阿米巴經(jīng)營”，就是將一個(gè)大的企業(yè)組織劃分成為若干個(gè)小的、能夠進(jìn)行獨(dú)立核算的小組織，然后讓小組織自行制訂計(jì)劃，獨(dú)立運(yùn)行、獨(dú)立核算，讓組織的每一個(gè)人都能去思考自己的小組織如何做到銷售最大化、費(fèi)用最小化。
其實(shí)，阿米巴經(jīng)營就是一個(gè)“由大變小”的過程。
一般企業(yè)在規(guī)模變大以后，內(nèi)部的管理或效率會(huì)大大降低，這是由于精力大多耗費(fèi)在了部門之間的協(xié)調(diào)上。那么，通過阿米巴經(jīng)營把大企業(yè)組織分割成若干個(gè)小組織后，就像回歸到企業(yè)的初創(chuàng)期——“小組織大能量”的狀態(tài)，這樣就能夠更多地發(fā)揮組織里每一個(gè)人的能動(dòng)性，包括他們思考問題的能力。阿米巴經(jīng)營的核心是通過賦權(quán)管理模式實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營。
為什么小組織能夠激發(fā)人的能動(dòng)性？因?yàn)樵谛⌒徒M織里，每一個(gè)人的工作結(jié)果都顯而易見。每個(gè)人看得清自己每一天的工作結(jié)果，就更容易激發(fā)人的動(dòng)力。而在大型組織里，每個(gè)人的工作結(jié)果其實(shí)很難看得清。這是阿米巴經(jīng)營明顯的特征與優(yōu)勢(shì)。
阿米巴經(jīng)營不適合哪類企業(yè)？
但是阿米巴經(jīng)營也不是萬金油，不是所有企業(yè)都適合的方式。
因此，既要看這種經(jīng)營方式適合哪類企業(yè)，也要反過來看阿米巴經(jīng)營不適合哪類企業(yè)。營銷專家認(rèn)為：“資源型企業(yè)就不太適合。比如：靠買賣地皮起家的地產(chǎn)業(yè)。”這是因?yàn)?，阿米巴?jīng)營管理方法是把組織由大變小以后，發(fā)揮每一個(gè)人的能動(dòng)性，從而讓組織充滿活力。但資源型的企業(yè)更多靠的是資源，而不是靠人的努力或激活他人來讓企業(yè)產(chǎn)生效益。因此，不同類型的企業(yè)、不同發(fā)展階段的企業(yè)導(dǎo)入的效果存在差異。
企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營，即便在日本，同樣是有的企業(yè)導(dǎo)入成功，有的企業(yè)導(dǎo)入失敗，還有的開始失敗后來成功?？傊?，情況千差萬別，在中國也是一樣。但是，企業(yè)要成功導(dǎo)入并發(fā)揮阿米巴經(jīng)營的威力，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須想明白：究竟為什么要引進(jìn)阿米巴經(jīng)營？如果只是為了增加利潤，為了減輕企業(yè)家的負(fù)擔(dān)，或只是作為一種績效考核的手段，那么導(dǎo)入一定會(huì)失敗?？梢哉f，導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營的目的，如果不是為了員工的幸福，不能讓員工由衷地認(rèn)同，沒有員工主動(dòng)積極的配合，任何先進(jìn)的體制都不可能成功導(dǎo)入。
阿米巴經(jīng)營的中國實(shí)踐
那么，中國企業(yè)引入阿米巴經(jīng)營到底成效如何？
該營銷專家以寧波一家電子科技股份有限公司為例，說道：“在做法上，最重要的是管理者要認(rèn)同稻盛和夫?qū)τ谄髽I(yè)管理的哲學(xué)理念。因?yàn)檎軐W(xué)理念是后期阿米巴經(jīng)營能否在企業(yè)落地執(zhí)行，并且產(chǎn)生效果的決定性因素。”如果企業(yè)管理者不認(rèn)同稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)，或者在踐行過程中沒有與稻盛哲學(xué)有效結(jié)合，那么阿米巴經(jīng)營在企業(yè)的導(dǎo)入及運(yùn)用中，可能僅是短時(shí)有效，但時(shí)間一長，肯定會(huì)失去威力。
該公司從2012年開始學(xué)習(xí)稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)，2015年7月開始導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式，公司業(yè)績提升明顯，到2018年9月在深圳中小板上市，公司實(shí)現(xiàn)營收和凈利潤的迅速增長。阿米巴有一個(gè)指標(biāo)叫“單位時(shí)間附加值”。該公司的這個(gè)指標(biāo)從導(dǎo)入到2018年為止，大約翻了1.5倍。也就是說，員工每小時(shí)給企業(yè)做出的貢獻(xiàn)翻了1.5倍。該公司堅(jiān)持“企業(yè)的價(jià)值在于員工的幸福和客戶的感動(dòng)”理念，踐行的正是銷售最大化、費(fèi)用最小化，打造高收益經(jīng)營體制的經(jīng)營方針。
“以前員工可能只注重今天給我的工作指標(biāo)完成情況，而導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營以后，每一個(gè)人更多關(guān)心的是今天工作結(jié)束以后，我創(chuàng)造了多少價(jià)值。阿米巴經(jīng)營一定不是一個(gè)只看結(jié)果的管理方法，更重要的是關(guān)注過程，關(guān)注趨勢(shì)，是一個(gè)持續(xù)過程。”
比如，以前工作的指標(biāo)是今天完成100個(gè)零件，或完成多少銷售量就行了，而阿米巴組織更關(guān)注今天完成工作以后，給小組織創(chuàng)造的單位時(shí)間附加值是多少。大家可能會(huì)更加主動(dòng)地去設(shè)定自己應(yīng)該去挑戰(zhàn)的目標(biāo)，比如：今天是100個(gè)，明天可能主動(dòng)去挑戰(zhàn)110個(gè)。這個(gè)變化正是因?yàn)榻M織化小后，每人每天的貢獻(xiàn)值都能清晰地體現(xiàn)出來并自我感知，這樣就給每個(gè)人下一次去挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)提供了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。這是個(gè)人的變化。
再有，就是組織的變化。人與人之間、部門與部門之間展開合作，當(dāng)組織化小以后，組織跟組織之間都是獨(dú)立核算的交易關(guān)系。那么彼此都會(huì)把對(duì)方當(dāng)作客戶，會(huì)盡可能去滿足這些“內(nèi)部客戶”的需求。當(dāng)每個(gè)小組織都被需要的時(shí)候，人也會(huì)產(chǎn)生去做新的工作、去挑戰(zhàn)更高目標(biāo)的動(dòng)力。與以往的大組織相比，部門與部門之間的“部門墻”現(xiàn)象也會(huì)減少。
僅僅當(dāng)做工具，則一定會(huì)失敗
阿米巴經(jīng)營是稻盛哲學(xué)的重要踐行方法，稻盛哲學(xué)是其指導(dǎo)思想。
稻盛哲學(xué)最重要的一點(diǎn)是讓大家共同擁有“作為人，何為正確”的判斷事物基準(zhǔn)。也就是說，員工并不是站在職位的角度去判斷一件事情該不該做，而是從“作為人”的角度來考慮該不該做。另外，要求每一個(gè)人都要付出不亞于任何人的努力、要挑戰(zhàn)高目標(biāo)、工作要做到完美等思想，都是阿米巴經(jīng)營過程中遇到問題時(shí)需要去思考或秉承的指導(dǎo)思想。
營銷專家對(duì)記者補(bǔ)充道：做阿米巴經(jīng)營導(dǎo)入的過程當(dāng)中，人的思維如果不改變，數(shù)字永遠(yuǎn)不會(huì)改變。即使做了核算，算出來的結(jié)果只是為現(xiàn)在而算，并沒有為企業(yè)的未來而算。戰(zhàn)略方向一定是組織構(gòu)建當(dāng)中首要考慮的問題。
很多企業(yè)會(huì)把阿米巴經(jīng)營當(dāng)作一種工具或“術(shù)”，但它除此以外，非常強(qiáng)調(diào)“道”，強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)思想和原則的重要性。如果企業(yè)不去重視“道”的力量，不去重視思想的力量，阿米巴經(jīng)營在導(dǎo)入的過程中就很容易走向失敗。
稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”理念及管理方式，被譽(yù)為“京瓷經(jīng)營成功的兩大支柱之一”，也是稻盛哲學(xué)在日本企業(yè)經(jīng)營落地時(shí)最有效的方法論。
過去10年，許多中國企業(yè)在踐行“阿米巴經(jīng)營”，其理念也在影響著眾多中國企業(yè)和企業(yè)家。那么，阿米巴經(jīng)營到底是什么？阿米巴經(jīng)營到底適合哪類企業(yè)？在實(shí)踐中，中國企業(yè)如何對(duì)阿米巴這一管理工具進(jìn)行“中國化改造”才能真正落地？
讓企業(yè)回歸“小組織大能量”狀態(tài)
所謂“阿米巴經(jīng)營”，就是將一個(gè)大的企業(yè)組織劃分成為若干個(gè)小的、能夠進(jìn)行獨(dú)立核算的小組織，然后讓小組織自行制訂計(jì)劃，獨(dú)立運(yùn)行、獨(dú)立核算，讓組織的每一個(gè)人都能去思考自己的小組織如何做到銷售最大化、費(fèi)用最小化。
其實(shí)，阿米巴經(jīng)營就是一個(gè)“由大變小”的過程。
一般企業(yè)在規(guī)模變大以后，內(nèi)部的管理或效率會(huì)大大降低，這是由于精力大多耗費(fèi)在了部門之間的協(xié)調(diào)上。那么，通過阿米巴經(jīng)營把大企業(yè)組織分割成若干個(gè)小組織后，就像回歸到企業(yè)的初創(chuàng)期——“小組織大能量”的狀態(tài)，這樣就能夠更多地發(fā)揮組織里每一個(gè)人的能動(dòng)性，包括他們思考問題的能力。阿米巴經(jīng)營的核心是通過賦權(quán)管理模式實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營。
為什么小組織能夠激發(fā)人的能動(dòng)性？因?yàn)樵谛⌒徒M織里，每一個(gè)人的工作結(jié)果都顯而易見。每個(gè)人看得清自己每一天的工作結(jié)果，就更容易激發(fā)人的動(dòng)力。而在大型組織里，每個(gè)人的工作結(jié)果其實(shí)很難看得清。這是阿米巴經(jīng)營明顯的特征與優(yōu)勢(shì)。
阿米巴經(jīng)營不適合哪類企業(yè)？
但是阿米巴經(jīng)營也不是萬金油，不是所有企業(yè)都適合的方式。
因此，既要看這種經(jīng)營方式適合哪類企業(yè)，也要反過來看阿米巴經(jīng)營不適合哪類企業(yè)。營銷專家認(rèn)為：“資源型企業(yè)就不太適合。比如：靠買賣地皮起家的地產(chǎn)業(yè)。”這是因?yàn)?，阿米巴?jīng)營管理方法是把組織由大變小以后，發(fā)揮每一個(gè)人的能動(dòng)性，從而讓組織充滿活力。但資源型的企業(yè)更多靠的是資源，而不是靠人的努力或激活他人來讓企業(yè)產(chǎn)生效益。因此，不同類型的企業(yè)、不同發(fā)展階段的企業(yè)導(dǎo)入的效果存在差異。
企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營，即便在日本，同樣是有的企業(yè)導(dǎo)入成功，有的企業(yè)導(dǎo)入失敗，還有的開始失敗后來成功?？傊?，情況千差萬別，在中國也是一樣。但是，企業(yè)要成功導(dǎo)入并發(fā)揮阿米巴經(jīng)營的威力，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須想明白：究竟為什么要引進(jìn)阿米巴經(jīng)營？如果只是為了增加利潤，為了減輕企業(yè)家的負(fù)擔(dān)，或只是作為一種績效考核的手段，那么導(dǎo)入一定會(huì)失敗?？梢哉f，導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營的目的，如果不是為了員工的幸福，不能讓員工由衷地認(rèn)同，沒有員工主動(dòng)積極的配合，任何先進(jìn)的體制都不可能成功導(dǎo)入。
阿米巴經(jīng)營的中國實(shí)踐
那么，中國企業(yè)引入阿米巴經(jīng)營到底成效如何？
該營銷專家以寧波一家電子科技股份有限公司為例，說道：“在做法上，最重要的是管理者要認(rèn)同稻盛和夫?qū)τ谄髽I(yè)管理的哲學(xué)理念。因?yàn)檎軐W(xué)理念是后期阿米巴經(jīng)營能否在企業(yè)落地執(zhí)行，并且產(chǎn)生效果的決定性因素。”如果企業(yè)管理者不認(rèn)同稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)，或者在踐行過程中沒有與稻盛哲學(xué)有效結(jié)合，那么阿米巴經(jīng)營在企業(yè)的導(dǎo)入及運(yùn)用中，可能僅是短時(shí)有效，但時(shí)間一長，肯定會(huì)失去威力。
該公司從2012年開始學(xué)習(xí)稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)，2015年7月開始導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式，公司業(yè)績提升明顯，到2018年9月在深圳中小板上市，公司實(shí)現(xiàn)營收和凈利潤的迅速增長。阿米巴有一個(gè)指標(biāo)叫“單位時(shí)間附加值”。該公司的這個(gè)指標(biāo)從導(dǎo)入到2018年為止，大約翻了1.5倍。也就是說，員工每小時(shí)給企業(yè)做出的貢獻(xiàn)翻了1.5倍。該公司堅(jiān)持“企業(yè)的價(jià)值在于員工的幸福和客戶的感動(dòng)”理念，踐行的正是銷售最大化、費(fèi)用最小化，打造高收益經(jīng)營體制的經(jīng)營方針。
“以前員工可能只注重今天給我的工作指標(biāo)完成情況，而導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營以后，每一個(gè)人更多關(guān)心的是今天工作結(jié)束以后，我創(chuàng)造了多少價(jià)值。阿米巴經(jīng)營一定不是一個(gè)只看結(jié)果的管理方法，更重要的是關(guān)注過程，關(guān)注趨勢(shì)，是一個(gè)持續(xù)過程。”
比如，以前工作的指標(biāo)是今天完成100個(gè)零件，或完成多少銷售量就行了，而阿米巴組織更關(guān)注今天完成工作以后，給小組織創(chuàng)造的單位時(shí)間附加值是多少。大家可能會(huì)更加主動(dòng)地去設(shè)定自己應(yīng)該去挑戰(zhàn)的目標(biāo)，比如：今天是100個(gè)，明天可能主動(dòng)去挑戰(zhàn)110個(gè)。這個(gè)變化正是因?yàn)榻M織化小后，每人每天的貢獻(xiàn)值都能清晰地體現(xiàn)出來并自我感知，這樣就給每個(gè)人下一次去挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)提供了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。這是個(gè)人的變化。
再有，就是組織的變化。人與人之間、部門與部門之間展開合作，當(dāng)組織化小以后，組織跟組織之間都是獨(dú)立核算的交易關(guān)系。那么彼此都會(huì)把對(duì)方當(dāng)作客戶，會(huì)盡可能去滿足這些“內(nèi)部客戶”的需求。當(dāng)每個(gè)小組織都被需要的時(shí)候，人也會(huì)產(chǎn)生去做新的工作、去挑戰(zhàn)更高目標(biāo)的動(dòng)力。與以往的大組織相比，部門與部門之間的“部門墻”現(xiàn)象也會(huì)減少。
僅僅當(dāng)做工具，則一定會(huì)失敗
阿米巴經(jīng)營是稻盛哲學(xué)的重要踐行方法，稻盛哲學(xué)是其指導(dǎo)思想。
稻盛哲學(xué)最重要的一點(diǎn)是讓大家共同擁有“作為人，何為正確”的判斷事物基準(zhǔn)。也就是說，員工并不是站在職位的角度去判斷一件事情該不該做，而是從“作為人”的角度來考慮該不該做。另外，要求每一個(gè)人都要付出不亞于任何人的努力、要挑戰(zhàn)高目標(biāo)、工作要做到完美等思想，都是阿米巴經(jīng)營過程中遇到問題時(shí)需要去思考或秉承的指導(dǎo)思想。
營銷專家對(duì)記者補(bǔ)充道：做阿米巴經(jīng)營導(dǎo)入的過程當(dāng)中，人的思維如果不改變，數(shù)字永遠(yuǎn)不會(huì)改變。即使做了核算，算出來的結(jié)果只是為現(xiàn)在而算，并沒有為企業(yè)的未來而算。戰(zhàn)略方向一定是組織構(gòu)建當(dāng)中首要考慮的問題。
很多企業(yè)會(huì)把阿米巴經(jīng)營當(dāng)作一種工具或“術(shù)”，但它除此以外，非常強(qiáng)調(diào)“道”，強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)思想和原則的重要性。如果企業(yè)不去重視“道”的力量，不去重視思想的力量，阿米巴經(jīng)營在導(dǎo)入的過程中就很容易走向失敗。
