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企業(yè)競爭力的核心永遠是企業(yè)家
作者： 發(fā)布日期:2019-09-27
不能想象沒有張瑞敏的海爾、沒有柳傳志的聯(lián)想、沒有任正非的華為、沒有王石的萬科會是什么樣子。
核心競爭力一直是企業(yè)管理的熱門話題，管理專家、企業(yè)領(lǐng)袖和咨詢顧問們對此做了大量的論述。張維迎教授曾對核心競爭力的特性做了總結(jié)，認為它有“偷不去、買不來、拆不開、帶不走和留不下”五個特點，后來有人加了第六個“變不了”。
不同的企業(yè)在總結(jié)自身核心競爭力時，總會有以下可能的回答：技術(shù)能力、創(chuàng)新力、文化、人才、品牌或者管理能力等。但是，這些回答均可以找到相應(yīng)的案例進行反駁，最后發(fā)現(xiàn)沒有哪個因素能對核心競爭力進行清楚的分析，于是只好羅列出不同因素的組合，如戰(zhàn)略、人本、文化，資金、技術(shù)、品牌，渠道、品牌、管理等。結(jié)果，人們發(fā)現(xiàn)公司的方方面面都成為了企業(yè)核心競爭力的組成部分，而企業(yè)不斷壯大的本質(zhì)卻依舊不能給予明確的解釋。
事實上，核心競爭力是動態(tài)的，它只是企業(yè)一定發(fā)展階段的相對競爭力，在下一階段的市場角逐中，這些競爭力很可能成為企業(yè)持續(xù)成功的桎梏。IBM大型機的縱向一體化優(yōu)勢在PC時代蕩然無存。傳統(tǒng)百貨商店在超市、大賣場、專營店的沖擊下不得不一次次調(diào)整其經(jīng)營定位，王府井百貨除了金字招牌之外其他所有的都與時俱進了，似乎金字招牌是核心競爭力了，可是國內(nèi)那么多的老字號擁有金字招牌都不得不面臨經(jīng)營壓力，王麻子倒掉了，狗不理賣掉了，還有許多老字號在倒不掉、賣不掉、長不大中苦苦地支撐。
美國的汽車產(chǎn)業(yè)在福特流水線生產(chǎn)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的大規(guī)模制造優(yōu)勢，上個世紀70年代，以豐田、本田為主的敏捷制造柔性生產(chǎn)為基礎(chǔ)的規(guī)模生產(chǎn)沖擊下全面潰敗。但是，作為日本汽車工業(yè)代表之一的本田在上個世紀90年代后期卻陷入困境，不得不被法國的雷諾兼并，并由法國人管理重新煥發(fā)了活力。同樣，另一個作為日本企業(yè)驕傲的SONY面對三星、海爾等電子家電企業(yè)的競爭，利潤率低到接近虧損，不得已選擇了把經(jīng)營權(quán)交給了一個美國人，重新調(diào)整其經(jīng)營戰(zhàn)略，希望以此突破日本企業(yè)的經(jīng)營慣性。就連強大如微軟者，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的沖擊下，也不得不認真對待谷歌帶來的挑戰(zhàn)。時代發(fā)生了劇烈的改變，在計算機時代，控制PC桌面就是控制利潤，而到了網(wǎng)絡(luò)時代，控制搜索才是控制利潤。
從上述案例可以看出，原以為是可以長期依賴的核心競爭力現(xiàn)在看來太脆弱了。任何看似強大的核心競爭力在時間面前都不堪一擊。
那么，到底什么才是企業(yè)的核心競爭力呢？換言之，有沒有一種競爭力可以超越時間呢？回答是肯定的。企業(yè)的核心競爭力一定是一系列組合，而處于這一組合中心的恰恰就是企業(yè)家自己，企業(yè)競爭的核心永遠都是企業(yè)家的競爭。
企業(yè)家之所以是競爭力組合中的核心，其原因是，競爭力的戰(zhàn)略必須是企業(yè)家認可的戰(zhàn)略；競爭力的人才也必須是企業(yè)家認可的人才，同時人才賴以發(fā)揮效用的組織也是企業(yè)家為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)而構(gòu)建出來的；競爭力的技術(shù)也只有在企業(yè)家打造的戰(zhàn)略框架下才能成為有價值的技術(shù)，否則就只能如SAP創(chuàng)始人在IBM時的創(chuàng)新，不是IBM的MRP,而是SAP的MRP了，并且在此基礎(chǔ)上創(chuàng)建了一個企業(yè)管理軟件產(chǎn)業(yè)；核心競爭力的企業(yè)文化就更加依靠企業(yè)家了，看看郭士納對IBM文化的成功改造，韋爾奇對通用電氣文化變革的影響，就可以看出文化在企業(yè)經(jīng)營中的看似核心其實從屬的地位，至于企業(yè)品牌，或多或少都有企業(yè)家的影子。
企業(yè)家對企業(yè)的影響和貢獻有目共睹。艾克卡在克萊斯勒能扭轉(zhuǎn)危機；郭士納不僅可以保持IBM不被肢解同時實現(xiàn)了服務(wù)轉(zhuǎn)型；喬布斯在蘋果的一出一進，更能顯示出企業(yè)家本人對于企業(yè)競爭的核心地位，蘋果有了G4還推出了iPod，這更是天才的創(chuàng)造力改變了一個行業(yè)，利潤自然是不在話下。國內(nèi)的企業(yè)也是同樣，不能想象沒有張瑞敏的海爾、沒有柳傳志的聯(lián)想、沒有任正非的華為、沒有王石的萬科會是什么樣子？就算這些人有一天離開了，難道上述企業(yè)就沒有創(chuàng)始人的影子了嗎？戰(zhàn)略、人本、文化，資金、技術(shù)、品牌，渠道、品牌、管理等因素的組合中，哪一項不是人創(chuàng)造的？在企業(yè)中，企業(yè)家處于核心地位，并且，只有人，特別是企業(yè)家才有真正、持久的生命力。
作為競爭核心的企業(yè)家，不論怎樣被強調(diào)都是合理的。遺憾的是，在核心競爭力的探討中，企業(yè)家的核心地位往往最容易被忽略。那么一個企業(yè)要想基業(yè)常青，最核心的工作就是不斷選擇出能夠與時俱進、引導(dǎo)行業(yè)的人來擔(dān)任企業(yè)每一個發(fā)展階段的領(lǐng)導(dǎo)?？纯赐ㄓ秒姎鈱τ诶^任者的篩選之漫長、條件之苛刻就可見一斑。韋爾奇先生也頗為自豪地表示其他公司和通用電氣的差別在于“沒有接班人選拔機制”。這種接班人選拔的機制，其實就是通過長期的歷練來鍛造企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。
投資銀行界有一句明言：“投資就是投人”，沒有說是投資技術(shù)、投資品牌、投資文化等等。而人，特指的就是處于管理團隊核心的企業(yè)家。華潤與寶能之所以投資萬科，在很大程度上是看到了萬科與其他房產(chǎn)公司的不一樣之處，這就是萬科的管理。有王石就有萬科式的管理，那么，沒有王石是否一定還有萬科的優(yōu)質(zhì)管理呢？也許，依靠管理慣性，一定時間內(nèi)還會有，但時間一長就不好說了。不過，最近幾年王石有意離開管理第一線，萬科依然有效運作，還是看到了不小的希望。
最后還想再重復(fù)一次：投資就是投資人，企業(yè)競爭力的核心永遠是企業(yè)家。
核心競爭力一直是企業(yè)管理的熱門話題，管理專家、企業(yè)領(lǐng)袖和咨詢顧問們對此做了大量的論述。張維迎教授曾對核心競爭力的特性做了總結(jié)，認為它有“偷不去、買不來、拆不開、帶不走和留不下”五個特點，后來有人加了第六個“變不了”。
不同的企業(yè)在總結(jié)自身核心競爭力時，總會有以下可能的回答：技術(shù)能力、創(chuàng)新力、文化、人才、品牌或者管理能力等。但是，這些回答均可以找到相應(yīng)的案例進行反駁，最后發(fā)現(xiàn)沒有哪個因素能對核心競爭力進行清楚的分析，于是只好羅列出不同因素的組合，如戰(zhàn)略、人本、文化，資金、技術(shù)、品牌，渠道、品牌、管理等。結(jié)果，人們發(fā)現(xiàn)公司的方方面面都成為了企業(yè)核心競爭力的組成部分，而企業(yè)不斷壯大的本質(zhì)卻依舊不能給予明確的解釋。
事實上，核心競爭力是動態(tài)的，它只是企業(yè)一定發(fā)展階段的相對競爭力，在下一階段的市場角逐中，這些競爭力很可能成為企業(yè)持續(xù)成功的桎梏。IBM大型機的縱向一體化優(yōu)勢在PC時代蕩然無存。傳統(tǒng)百貨商店在超市、大賣場、專營店的沖擊下不得不一次次調(diào)整其經(jīng)營定位，王府井百貨除了金字招牌之外其他所有的都與時俱進了，似乎金字招牌是核心競爭力了，可是國內(nèi)那么多的老字號擁有金字招牌都不得不面臨經(jīng)營壓力，王麻子倒掉了，狗不理賣掉了，還有許多老字號在倒不掉、賣不掉、長不大中苦苦地支撐。
美國的汽車產(chǎn)業(yè)在福特流水線生產(chǎn)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的大規(guī)模制造優(yōu)勢，上個世紀70年代，以豐田、本田為主的敏捷制造柔性生產(chǎn)為基礎(chǔ)的規(guī)模生產(chǎn)沖擊下全面潰敗。但是，作為日本汽車工業(yè)代表之一的本田在上個世紀90年代后期卻陷入困境，不得不被法國的雷諾兼并，并由法國人管理重新煥發(fā)了活力。同樣，另一個作為日本企業(yè)驕傲的SONY面對三星、海爾等電子家電企業(yè)的競爭，利潤率低到接近虧損，不得已選擇了把經(jīng)營權(quán)交給了一個美國人，重新調(diào)整其經(jīng)營戰(zhàn)略，希望以此突破日本企業(yè)的經(jīng)營慣性。就連強大如微軟者，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的沖擊下，也不得不認真對待谷歌帶來的挑戰(zhàn)。時代發(fā)生了劇烈的改變，在計算機時代，控制PC桌面就是控制利潤，而到了網(wǎng)絡(luò)時代，控制搜索才是控制利潤。
從上述案例可以看出，原以為是可以長期依賴的核心競爭力現(xiàn)在看來太脆弱了。任何看似強大的核心競爭力在時間面前都不堪一擊。
那么，到底什么才是企業(yè)的核心競爭力呢？換言之，有沒有一種競爭力可以超越時間呢？回答是肯定的。企業(yè)的核心競爭力一定是一系列組合，而處于這一組合中心的恰恰就是企業(yè)家自己，企業(yè)競爭的核心永遠都是企業(yè)家的競爭。
企業(yè)家之所以是競爭力組合中的核心，其原因是，競爭力的戰(zhàn)略必須是企業(yè)家認可的戰(zhàn)略；競爭力的人才也必須是企業(yè)家認可的人才，同時人才賴以發(fā)揮效用的組織也是企業(yè)家為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)而構(gòu)建出來的；競爭力的技術(shù)也只有在企業(yè)家打造的戰(zhàn)略框架下才能成為有價值的技術(shù)，否則就只能如SAP創(chuàng)始人在IBM時的創(chuàng)新，不是IBM的MRP,而是SAP的MRP了，并且在此基礎(chǔ)上創(chuàng)建了一個企業(yè)管理軟件產(chǎn)業(yè)；核心競爭力的企業(yè)文化就更加依靠企業(yè)家了，看看郭士納對IBM文化的成功改造，韋爾奇對通用電氣文化變革的影響，就可以看出文化在企業(yè)經(jīng)營中的看似核心其實從屬的地位，至于企業(yè)品牌，或多或少都有企業(yè)家的影子。
企業(yè)家對企業(yè)的影響和貢獻有目共睹。艾克卡在克萊斯勒能扭轉(zhuǎn)危機；郭士納不僅可以保持IBM不被肢解同時實現(xiàn)了服務(wù)轉(zhuǎn)型；喬布斯在蘋果的一出一進，更能顯示出企業(yè)家本人對于企業(yè)競爭的核心地位，蘋果有了G4還推出了iPod，這更是天才的創(chuàng)造力改變了一個行業(yè)，利潤自然是不在話下。國內(nèi)的企業(yè)也是同樣，不能想象沒有張瑞敏的海爾、沒有柳傳志的聯(lián)想、沒有任正非的華為、沒有王石的萬科會是什么樣子？就算這些人有一天離開了，難道上述企業(yè)就沒有創(chuàng)始人的影子了嗎？戰(zhàn)略、人本、文化，資金、技術(shù)、品牌，渠道、品牌、管理等因素的組合中，哪一項不是人創(chuàng)造的？在企業(yè)中，企業(yè)家處于核心地位，并且，只有人，特別是企業(yè)家才有真正、持久的生命力。
作為競爭核心的企業(yè)家，不論怎樣被強調(diào)都是合理的。遺憾的是，在核心競爭力的探討中，企業(yè)家的核心地位往往最容易被忽略。那么一個企業(yè)要想基業(yè)常青，最核心的工作就是不斷選擇出能夠與時俱進、引導(dǎo)行業(yè)的人來擔(dān)任企業(yè)每一個發(fā)展階段的領(lǐng)導(dǎo)?？纯赐ㄓ秒姎鈱τ诶^任者的篩選之漫長、條件之苛刻就可見一斑。韋爾奇先生也頗為自豪地表示其他公司和通用電氣的差別在于“沒有接班人選拔機制”。這種接班人選拔的機制，其實就是通過長期的歷練來鍛造企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。
投資銀行界有一句明言：“投資就是投人”，沒有說是投資技術(shù)、投資品牌、投資文化等等。而人，特指的就是處于管理團隊核心的企業(yè)家。華潤與寶能之所以投資萬科，在很大程度上是看到了萬科與其他房產(chǎn)公司的不一樣之處，這就是萬科的管理。有王石就有萬科式的管理，那么，沒有王石是否一定還有萬科的優(yōu)質(zhì)管理呢？也許，依靠管理慣性，一定時間內(nèi)還會有，但時間一長就不好說了。不過，最近幾年王石有意離開管理第一線，萬科依然有效運作，還是看到了不小的希望。
最后還想再重復(fù)一次：投資就是投資人，企業(yè)競爭力的核心永遠是企業(yè)家。
