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李寧的轉(zhuǎn)型困境
作者： 發(fā)布日期:2019-09-27
隨著海爾、蘇寧、美的等企業(yè)的轉(zhuǎn)型成效初顯，作為中國運動品牌代表的李寧卻在這場轉(zhuǎn)型攻堅戰(zhàn)中迷失了。企業(yè)的轉(zhuǎn)型，表現(xiàn)在市場上，如果可以在市場上取得成長和有效的業(yè)績，轉(zhuǎn)型就可以界定為成功。然而，從2010年啟動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型開始，李寧的業(yè)績便開始一路下滑，并且在2012－2014年之間，連續(xù)三年出現(xiàn)虧損，累計超過31億元。為何同樣面臨著高度不確定的競爭環(huán)境以及眾多的競爭對手，李寧公司的變革成效卻與海爾、蘇寧、美的等企業(yè)相距甚遠，為轉(zhuǎn)型承擔的陣痛期更長？當“互聯(lián)網(wǎng)+”已從概念開始到落地，回頭再審視李寧的轉(zhuǎn)型之殤，我們更能揭示李寧轉(zhuǎn)型問題之所在，從而為處在轉(zhuǎn)型之中的中國企業(yè)提供啟迪與借鑒。
轉(zhuǎn)型的迷失
企業(yè)并不是為了轉(zhuǎn)型而做轉(zhuǎn)型的，在決定轉(zhuǎn)型之前，一定是界定了市場的變化，做出了戰(zhàn)略的選擇。李寧正是洞悉到了中國體育用品行業(yè)的快速變化，消費者的個性需求更加突出，才推出了以品牌和渠道變革為核心的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。作為國內(nèi)體育品牌的先行者，李寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在其背后代表的是中國企業(yè)正在由成本致勝轉(zhuǎn)向品牌致勝、由低端競爭轉(zhuǎn)向高端經(jīng)營的趨勢。然而，看似富有前瞻性的轉(zhuǎn)型卻逐漸陷入迷失的泥淖。
迷失一：品牌定位失誤與多品牌戰(zhàn)略
李寧的品牌定位長期處在一個比較尷尬的地位，到底是專注于體育品牌還是專注于時尚品牌，李寧一直在這兩者之間徘徊。長期的品牌定位不清帶來的不僅僅是顧客的流失，更為嚴重的是資源的分散。轉(zhuǎn)型的核心其實是效率，而資源的分散恰恰帶來的是經(jīng)營效率的下降。
與品牌定位失誤相比，李寧的多品牌戰(zhàn)略也是李寧深陷轉(zhuǎn)型泥淖的重要原因。“定位之父”特勞特在《定位》一書中說過：“品牌就是某個品類的代表或者說是代表某個品類的名字。建立品牌就是要實現(xiàn)品牌對某個品類的主導，成為某個品類的第一。當消費者一想到要消費某個品類時，立即想到這個品牌”。對于占據(jù)市場份額的領(lǐng)先者來說，多品牌戰(zhàn)略無疑是一種成功的市場競爭戰(zhàn)略。舉個例子，在中國市場上，寶潔的多品牌戰(zhàn)略就非常成功。以寶潔公司的洗發(fā)水為例，其旗下就有飄柔、潘婷、海飛絲、伊卡璐、玉蘭油、沙宣6個品牌。值得注意的是，1989年寶潔公司才在中國推出洗發(fā)護發(fā)二合一品牌飄柔，四年之后才推出了另一品牌潘婷。但是那個時候，飄柔的知名度、消費者使用率、分銷率等各項市場指標已經(jīng)躍居第一。
營銷的本質(zhì)是爭第一，搶唯一。在推出第二個品牌之前，首先要確保核心品牌已經(jīng)主導了市場，而這恰恰是李寧在轉(zhuǎn)型時違背的營銷準則。2014年李寧的營業(yè)收入為67億元人民幣，安踏的營業(yè)收入為87.2億元人民幣，李寧的收入主要來自于五個品牌（李寧、樂途、紅雙喜、凱勝、艾高），而安踏的絕大部分收入只來自于安踏一個品牌。再來看兩個品牌的凈利潤率：李寧的凈利潤率（-11.7%）遠不及安踏的凈利潤率（19.1%）。
一個品牌是否強大，最好的詮釋并非其銷售額，而是凈利潤率。從這一點看，李寧的多品牌戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型迷失是有著極大的關(guān)聯(lián)的。
迷失二：重戰(zhàn)略，輕執(zhí)行
如果說戰(zhàn)略是宏觀層面的部署，那么只有落地執(zhí)行才能保證戰(zhàn)略實施的成功。在李寧的轉(zhuǎn)型過程中，并非沒有好的戰(zhàn)略，從最初的品牌重塑戰(zhàn)略和渠道戰(zhàn)略再到目前的聚焦戰(zhàn)略，可以說李寧的每一步戰(zhàn)略都是經(jīng)過深思熟慮的，問題的關(guān)鍵就在于在執(zhí)行環(huán)節(jié)出了問題。從李寧轉(zhuǎn)型的效果來看，戰(zhàn)略正確并不能保證企業(yè)的成功，成功的企業(yè)一定是戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力上都到位。
在企業(yè)轉(zhuǎn)型時，衡量執(zhí)行是否成功主要有三個標準：第一，用正確的人。企業(yè)的增長及其復雜性之間有一定的落差，要讓“對”的人的增長速度超過復雜性的增長速度，這也是企業(yè)管理面對的挑戰(zhàn)。反觀李寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，最為人詬病的一點就是其用人戰(zhàn)略，從公司副總裁兼首席產(chǎn)品官徐懋淳辭職開始到去年推動李寧戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的行政總裁金珍君的離開，李寧的高管出走問題就一直未能得到有效解決，公司的CEO職位更是長期空缺，而這些人正是李寧轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的推動與執(zhí)行者。除了高管離職問題外，公司內(nèi)部的官僚氣息也極大影響了政策的執(zhí)行效率，從而讓公司在轉(zhuǎn)型時背上了巨大的包袱；第二，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源的能力。一塊石頭在平地上只是一個死物，而從懸崖上掉下時，可以爆發(fā)強大的能力。這就是集勢，把資源協(xié)調(diào)調(diào)動在戰(zhàn)略上，從上到下一個方向，能達到事半功倍的效果。在轉(zhuǎn)型的過程當中，公司執(zhí)行效率低下的問題始終懸而未決，很多戰(zhàn)略執(zhí)行都沒有超過一年；第三，多方位的溝通。李寧迎合90后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之所以失敗，問題就在于他僅僅貼了張“追求時尚”的標簽，并沒有針對90后采取多方位的溝通策略，自然無法得到90后的支持。
迷失三：產(chǎn)品價格定位的失誤
李寧為了拉近與國際品牌的距離，在轉(zhuǎn)型期間一直推行“田忌賽馬”的錯位價格競爭策略，即其產(chǎn)品價格與國際巨頭耐克和阿迪達斯相差不遠，但是比安踏、匹克等國內(nèi)品牌要高出50%左右，而要維持這一價格定位，李寧的成本就要比安踏、匹克等國內(nèi)企業(yè)高很多。事實上，我們可以觀察到，在成熟的經(jīng)濟體中，幾乎所有行業(yè)品牌分布都是“金字塔”型的，小部分人購買高端產(chǎn)品，普羅大眾基于性價比選擇品牌，回歸消費基礎(chǔ)訴求。未來的消費態(tài)勢正逐漸進入消費者主權(quán)時代，消費者的消費需求會更加理性，李寧的這種錯位定價策略正在逐步失去效用。而為了進軍智能穿戴領(lǐng)域，李寧近期與小米合作推出的兩款智能跑鞋烈駿和赤兔，其定價分別為399元和199元，這明顯要比其原來的產(chǎn)品價格低很多，而事實上耐克和阿迪達斯等國際品牌已經(jīng)在智能穿戴領(lǐng)域深耕多年，李寧用來抓住年輕消費者在數(shù)字和運動相結(jié)合方面需求的低價策略能否取得成功還要看其實際的執(zhí)行效果。綜觀李寧的產(chǎn)品定價，不管是錯位的定價策略，還是目前為迎合年輕消費者采取的低價策略，從背后反映出李寧公司目前并沒有一個完整價格戰(zhàn)略體系，這也是導致其價格定位失誤的關(guān)鍵。
轉(zhuǎn)型之殤及啟示
一方面源于行業(yè)自身發(fā)展的影響，一方面源于市場環(huán)境發(fā)展的影響，特別是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展的影響，以及消費者認知發(fā)展的影響都在倒逼著企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，在可以預見的未來，成功必然屬于那些主動求變的企業(yè)。雖然李寧的轉(zhuǎn)型步履維艱，但其自我救贖的成效已逐步顯現(xiàn)。李寧的轉(zhuǎn)型之殤就在于在錯誤地預估市場的前提下，盲目地推行其轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。如果不及時調(diào)整的話，無疑很難與這種主動求變的轉(zhuǎn)型趨勢相兼容。
首先，要明確自己的品牌定位。那些取得成功的運動品牌，都有清晰的定位，比如耐克主要定位于籃球領(lǐng)域，阿迪達斯主要定位于足球領(lǐng)域。雖然目前李寧牌的營業(yè)收入占到了其總營業(yè)收入的80%以上，但是其多品牌戰(zhàn)略導致的戰(zhàn)線過長，兵力分散以及品牌勢能下滑的問題依然存在。令人欣喜的是公司創(chuàng)始人李寧先生最近一直在強調(diào)，李寧品牌是公司的核心，主要的資源要集中于此，這也為未來李寧品牌的成長提供了堅實的基礎(chǔ)。
其次，對于處在轉(zhuǎn)型期的李寧來說，如何構(gòu)建一支富有執(zhí)行效率的團隊，從而讓團隊利益更緊密地捆綁在一起，以對抗組織轉(zhuǎn)型產(chǎn)生的風險是極其重要的。組織轉(zhuǎn)型中最大的挑戰(zhàn)就是人的問題，特別是人的執(zhí)行問題，無論企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中多么艱難，組織的高層都應該與員工及顧客保持多方位的溝通，以保證轉(zhuǎn)型過程中遇到的問題及時得以解決。另外，互聯(lián)網(wǎng)下的這場轉(zhuǎn)型和變化對組織本身也提出了新的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的官僚式組織結(jié)構(gòu)效率低下，對市場信號和顧客的要求反應緩慢，扁平化、柔性化和開放型的組織結(jié)構(gòu)是未來組織發(fā)展的新形態(tài)。從這個角度來看，李寧在轉(zhuǎn)型的過程中也要適時推動其組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。
最后，重新回歸組織效率和顧客價值。李寧的高庫存問題一直是懸在其頭頂?shù)囊话堰_摩克利斯之劍，然而破解這一問題的關(guān)鍵還是在于組織的效率和顧客的價值。雖然李寧正逐步實現(xiàn)從傳統(tǒng)的批發(fā)模式向現(xiàn)在的以零售為主導模式的轉(zhuǎn)變，但在這個過程當中難免會在品牌商、零售商等環(huán)節(jié)產(chǎn)生大量的冗余，組織的資源更多的是消耗在這些冗余之上，同時由于原有組織的結(jié)構(gòu)本身不容易被打破，決策者往往離市場和顧客很遠，低效的庫存管理決策有可能本身就不符合顧客或者市場的要求。所以，如果李寧未來的轉(zhuǎn)型能夠在組織效率上做出改善，回歸到零售的本質(zhì)，可以相信，高庫存問題也會逐漸得到解決。
另外，扁平化、柔性化的組織結(jié)構(gòu)客觀上也要求企業(yè)內(nèi)部組織獨立完整地面對顧客，獲取顧客的滿意，這對組織變革提出很高的要求。換個角度說，組織轉(zhuǎn)型的核心就是要持續(xù)地向顧客做出反應，重新回歸到顧客價值層面。在轉(zhuǎn)型的互聯(lián)網(wǎng)時代，顧客的價值不但不能夠被削弱反而更應該被加強。時下，以小米、華為、魅族為代表的企業(yè)逐漸衍生出了一種“粉絲經(jīng)濟”，其背后的邏輯其實正是對顧客價值的重新拾起，而作為中國體育品牌代表的李寧更應該在這一方面做出表率。
總而言之，李寧的轉(zhuǎn)型之殤重新印證了一個道理：過去成功的模式，可能會成為未來前進的桎梏。在愈演愈烈的轉(zhuǎn)型浪潮中，企業(yè)能否成為浪尖的弄潮兒取決于自己的轉(zhuǎn)型定位是否精準，組織的效率是否得以改善以及對顧客價值的重新回歸。
（來源：企業(yè)管理雜志）
轉(zhuǎn)型的迷失
企業(yè)并不是為了轉(zhuǎn)型而做轉(zhuǎn)型的，在決定轉(zhuǎn)型之前，一定是界定了市場的變化，做出了戰(zhàn)略的選擇。李寧正是洞悉到了中國體育用品行業(yè)的快速變化，消費者的個性需求更加突出，才推出了以品牌和渠道變革為核心的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。作為國內(nèi)體育品牌的先行者，李寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在其背后代表的是中國企業(yè)正在由成本致勝轉(zhuǎn)向品牌致勝、由低端競爭轉(zhuǎn)向高端經(jīng)營的趨勢。然而，看似富有前瞻性的轉(zhuǎn)型卻逐漸陷入迷失的泥淖。
迷失一：品牌定位失誤與多品牌戰(zhàn)略
李寧的品牌定位長期處在一個比較尷尬的地位，到底是專注于體育品牌還是專注于時尚品牌，李寧一直在這兩者之間徘徊。長期的品牌定位不清帶來的不僅僅是顧客的流失，更為嚴重的是資源的分散。轉(zhuǎn)型的核心其實是效率，而資源的分散恰恰帶來的是經(jīng)營效率的下降。
與品牌定位失誤相比，李寧的多品牌戰(zhàn)略也是李寧深陷轉(zhuǎn)型泥淖的重要原因。“定位之父”特勞特在《定位》一書中說過：“品牌就是某個品類的代表或者說是代表某個品類的名字。建立品牌就是要實現(xiàn)品牌對某個品類的主導，成為某個品類的第一。當消費者一想到要消費某個品類時，立即想到這個品牌”。對于占據(jù)市場份額的領(lǐng)先者來說，多品牌戰(zhàn)略無疑是一種成功的市場競爭戰(zhàn)略。舉個例子，在中國市場上，寶潔的多品牌戰(zhàn)略就非常成功。以寶潔公司的洗發(fā)水為例，其旗下就有飄柔、潘婷、海飛絲、伊卡璐、玉蘭油、沙宣6個品牌。值得注意的是，1989年寶潔公司才在中國推出洗發(fā)護發(fā)二合一品牌飄柔，四年之后才推出了另一品牌潘婷。但是那個時候，飄柔的知名度、消費者使用率、分銷率等各項市場指標已經(jīng)躍居第一。
營銷的本質(zhì)是爭第一，搶唯一。在推出第二個品牌之前，首先要確保核心品牌已經(jīng)主導了市場，而這恰恰是李寧在轉(zhuǎn)型時違背的營銷準則。2014年李寧的營業(yè)收入為67億元人民幣，安踏的營業(yè)收入為87.2億元人民幣，李寧的收入主要來自于五個品牌（李寧、樂途、紅雙喜、凱勝、艾高），而安踏的絕大部分收入只來自于安踏一個品牌。再來看兩個品牌的凈利潤率：李寧的凈利潤率（-11.7%）遠不及安踏的凈利潤率（19.1%）。
一個品牌是否強大，最好的詮釋并非其銷售額，而是凈利潤率。從這一點看，李寧的多品牌戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型迷失是有著極大的關(guān)聯(lián)的。
迷失二：重戰(zhàn)略，輕執(zhí)行
如果說戰(zhàn)略是宏觀層面的部署，那么只有落地執(zhí)行才能保證戰(zhàn)略實施的成功。在李寧的轉(zhuǎn)型過程中，并非沒有好的戰(zhàn)略，從最初的品牌重塑戰(zhàn)略和渠道戰(zhàn)略再到目前的聚焦戰(zhàn)略，可以說李寧的每一步戰(zhàn)略都是經(jīng)過深思熟慮的，問題的關(guān)鍵就在于在執(zhí)行環(huán)節(jié)出了問題。從李寧轉(zhuǎn)型的效果來看，戰(zhàn)略正確并不能保證企業(yè)的成功，成功的企業(yè)一定是戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力上都到位。
在企業(yè)轉(zhuǎn)型時，衡量執(zhí)行是否成功主要有三個標準：第一，用正確的人。企業(yè)的增長及其復雜性之間有一定的落差，要讓“對”的人的增長速度超過復雜性的增長速度，這也是企業(yè)管理面對的挑戰(zhàn)。反觀李寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，最為人詬病的一點就是其用人戰(zhàn)略，從公司副總裁兼首席產(chǎn)品官徐懋淳辭職開始到去年推動李寧戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的行政總裁金珍君的離開，李寧的高管出走問題就一直未能得到有效解決，公司的CEO職位更是長期空缺，而這些人正是李寧轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的推動與執(zhí)行者。除了高管離職問題外，公司內(nèi)部的官僚氣息也極大影響了政策的執(zhí)行效率，從而讓公司在轉(zhuǎn)型時背上了巨大的包袱；第二，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源的能力。一塊石頭在平地上只是一個死物，而從懸崖上掉下時，可以爆發(fā)強大的能力。這就是集勢，把資源協(xié)調(diào)調(diào)動在戰(zhàn)略上，從上到下一個方向，能達到事半功倍的效果。在轉(zhuǎn)型的過程當中，公司執(zhí)行效率低下的問題始終懸而未決，很多戰(zhàn)略執(zhí)行都沒有超過一年；第三，多方位的溝通。李寧迎合90后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之所以失敗，問題就在于他僅僅貼了張“追求時尚”的標簽，并沒有針對90后采取多方位的溝通策略，自然無法得到90后的支持。
迷失三：產(chǎn)品價格定位的失誤
李寧為了拉近與國際品牌的距離，在轉(zhuǎn)型期間一直推行“田忌賽馬”的錯位價格競爭策略，即其產(chǎn)品價格與國際巨頭耐克和阿迪達斯相差不遠，但是比安踏、匹克等國內(nèi)品牌要高出50%左右，而要維持這一價格定位，李寧的成本就要比安踏、匹克等國內(nèi)企業(yè)高很多。事實上，我們可以觀察到，在成熟的經(jīng)濟體中，幾乎所有行業(yè)品牌分布都是“金字塔”型的，小部分人購買高端產(chǎn)品，普羅大眾基于性價比選擇品牌，回歸消費基礎(chǔ)訴求。未來的消費態(tài)勢正逐漸進入消費者主權(quán)時代，消費者的消費需求會更加理性，李寧的這種錯位定價策略正在逐步失去效用。而為了進軍智能穿戴領(lǐng)域，李寧近期與小米合作推出的兩款智能跑鞋烈駿和赤兔，其定價分別為399元和199元，這明顯要比其原來的產(chǎn)品價格低很多，而事實上耐克和阿迪達斯等國際品牌已經(jīng)在智能穿戴領(lǐng)域深耕多年，李寧用來抓住年輕消費者在數(shù)字和運動相結(jié)合方面需求的低價策略能否取得成功還要看其實際的執(zhí)行效果。綜觀李寧的產(chǎn)品定價，不管是錯位的定價策略，還是目前為迎合年輕消費者采取的低價策略，從背后反映出李寧公司目前并沒有一個完整價格戰(zhàn)略體系，這也是導致其價格定位失誤的關(guān)鍵。
轉(zhuǎn)型之殤及啟示
一方面源于行業(yè)自身發(fā)展的影響，一方面源于市場環(huán)境發(fā)展的影響，特別是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展的影響，以及消費者認知發(fā)展的影響都在倒逼著企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，在可以預見的未來，成功必然屬于那些主動求變的企業(yè)。雖然李寧的轉(zhuǎn)型步履維艱，但其自我救贖的成效已逐步顯現(xiàn)。李寧的轉(zhuǎn)型之殤就在于在錯誤地預估市場的前提下，盲目地推行其轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。如果不及時調(diào)整的話，無疑很難與這種主動求變的轉(zhuǎn)型趨勢相兼容。
首先，要明確自己的品牌定位。那些取得成功的運動品牌，都有清晰的定位，比如耐克主要定位于籃球領(lǐng)域，阿迪達斯主要定位于足球領(lǐng)域。雖然目前李寧牌的營業(yè)收入占到了其總營業(yè)收入的80%以上，但是其多品牌戰(zhàn)略導致的戰(zhàn)線過長，兵力分散以及品牌勢能下滑的問題依然存在。令人欣喜的是公司創(chuàng)始人李寧先生最近一直在強調(diào)，李寧品牌是公司的核心，主要的資源要集中于此，這也為未來李寧品牌的成長提供了堅實的基礎(chǔ)。
其次，對于處在轉(zhuǎn)型期的李寧來說，如何構(gòu)建一支富有執(zhí)行效率的團隊，從而讓團隊利益更緊密地捆綁在一起，以對抗組織轉(zhuǎn)型產(chǎn)生的風險是極其重要的。組織轉(zhuǎn)型中最大的挑戰(zhàn)就是人的問題，特別是人的執(zhí)行問題，無論企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中多么艱難，組織的高層都應該與員工及顧客保持多方位的溝通，以保證轉(zhuǎn)型過程中遇到的問題及時得以解決。另外，互聯(lián)網(wǎng)下的這場轉(zhuǎn)型和變化對組織本身也提出了新的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的官僚式組織結(jié)構(gòu)效率低下，對市場信號和顧客的要求反應緩慢，扁平化、柔性化和開放型的組織結(jié)構(gòu)是未來組織發(fā)展的新形態(tài)。從這個角度來看，李寧在轉(zhuǎn)型的過程中也要適時推動其組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。
最后，重新回歸組織效率和顧客價值。李寧的高庫存問題一直是懸在其頭頂?shù)囊话堰_摩克利斯之劍，然而破解這一問題的關(guān)鍵還是在于組織的效率和顧客的價值。雖然李寧正逐步實現(xiàn)從傳統(tǒng)的批發(fā)模式向現(xiàn)在的以零售為主導模式的轉(zhuǎn)變，但在這個過程當中難免會在品牌商、零售商等環(huán)節(jié)產(chǎn)生大量的冗余，組織的資源更多的是消耗在這些冗余之上，同時由于原有組織的結(jié)構(gòu)本身不容易被打破，決策者往往離市場和顧客很遠，低效的庫存管理決策有可能本身就不符合顧客或者市場的要求。所以，如果李寧未來的轉(zhuǎn)型能夠在組織效率上做出改善，回歸到零售的本質(zhì)，可以相信，高庫存問題也會逐漸得到解決。
另外，扁平化、柔性化的組織結(jié)構(gòu)客觀上也要求企業(yè)內(nèi)部組織獨立完整地面對顧客，獲取顧客的滿意，這對組織變革提出很高的要求。換個角度說，組織轉(zhuǎn)型的核心就是要持續(xù)地向顧客做出反應，重新回歸到顧客價值層面。在轉(zhuǎn)型的互聯(lián)網(wǎng)時代，顧客的價值不但不能夠被削弱反而更應該被加強。時下，以小米、華為、魅族為代表的企業(yè)逐漸衍生出了一種“粉絲經(jīng)濟”，其背后的邏輯其實正是對顧客價值的重新拾起，而作為中國體育品牌代表的李寧更應該在這一方面做出表率。
總而言之，李寧的轉(zhuǎn)型之殤重新印證了一個道理：過去成功的模式，可能會成為未來前進的桎梏。在愈演愈烈的轉(zhuǎn)型浪潮中，企業(yè)能否成為浪尖的弄潮兒取決于自己的轉(zhuǎn)型定位是否精準，組織的效率是否得以改善以及對顧客價值的重新回歸。
（來源：企業(yè)管理雜志）
