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臺塑的“手套管理”
作者： 發(fā)布日期:2019-09-27
剛剛結束的“老板俱樂部”臺灣之旅中，我們的一個行程是去臺塑集團參觀，以及請臺塑集團的一位高層給我們分享臺塑管理經驗。
我過去知道臺塑的規(guī)模很大，但不知道臺塑一年有4000多億人民幣的營業(yè)收入，臺塑一家企業(yè)的收入就占到臺灣GDP的15%。更讓我震撼的是臺塑的利潤率。我原來猜測作為一家大企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)臺塑的利潤率不會高于8%，但臺塑的高層自豪地告訴我，臺塑集團常年的銷售利潤率都在17%上下!還有比這更令人難以置信的數(shù)字：這個有186家子公司的企業(yè)集團，整個集團居然只有3個出納!
這樣令人瞠目結舌的數(shù)字，臺塑是如何做到的?
每個企業(yè)的成功都離不開很多外部、內部的因素，離不開天時地利人和。除此之外，臺塑的成功和我稱為的臺塑的“極致管理”有很大關系。臺塑高層給我們講了兩個關于手套的故事，我們從中可以了解一下。
第一個手套故事：在臺塑一個車間里，管理人員無意間發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象：女工生產完成的產品質量要比男工的質量好。一般人會認為這是因為女工細致男工粗獷造成的，通常的結論是用女工替代男工。一般的管理人員就到此為止，不再深究了。但臺塑的管理人員經過認真分析研究發(fā)現(xiàn)，根本的原因是女工的手比較纖細，男工的手比較粗糙。粗糙的手會傷害到產品，因此產品質量差。找到了原因，解決問題的辦法很簡單：給每個工人發(fā)一雙手套。
第二個手套故事：手套是工廠里的易耗品，這在臺塑集團也不例外。手套是易耗品的原因還有另外一個，那就是很多工人會把手套偷偷拿回家，甚至有人會把公司的手套拿出去賣掉。手套的管理因此是一件很難的事情。很多公司的管理辦法是定出一個標準值，比如每個月可以領一雙新手套，臺塑原來也是這樣管理的。但如何定標準是一個難題，定低了影響生產，定高了造成浪費。有沒有更好的辦法?在不斷精進的過程中，臺塑找到了更符合人性的辦法：每個人可以領用任何數(shù)量的手套，前提是拿壞掉的手套來換!
這兩個簡單的手套故事是我眼中臺塑的極致管理的一個縮影，而臺塑的極致管理既不神秘，也不復雜。用臺塑高管的話來說就是三個制度加上每個月的管理循環(huán)，用我的話來說就是管+理+改善。臺塑的三個制度分別是“事業(yè)部利潤中心制度”+“目標管理制度”+“績效激勵制度”。事業(yè)部利潤中心制度和我們經常說的阿米巴經營是一回事，目標管理制度和我們經常說的PDCA是一回事，績效激勵制度和我們經常說的績效管理是一回事。
這三個制度幾乎每個企業(yè)都在用，但為什么我們用不好，臺塑能用好?因為臺塑用得徹底，用得深入，用得持久，用得認真，因為臺塑重視不斷改進。王永慶先生健在的時候，他每天都會召開著名的午餐會，用午餐會來做公司的“異常管理”：一旦發(fā)現(xiàn)公司里有什么指標異常，就會一追到底。異?，F(xiàn)象是管理也是改善的開始。很多臺塑的管理者因此得了胃病，但很多臺塑獨創(chuàng)的管理方法也因此而誕生，就像上面的“手套管理”那樣。
作為管理者，我們可以從臺塑的“手套管理”的做法學習具體管手套的方法，但我們更應該學習這樣符合人性的、高效的管理方法是如何產生的。臺塑的極致管理就是追根究底，我們也只有追根究底才能發(fā)現(xiàn)適合我們自己的一個個具體的“手套管理”方法，解決一個個管理難題。
我過去知道臺塑的規(guī)模很大，但不知道臺塑一年有4000多億人民幣的營業(yè)收入，臺塑一家企業(yè)的收入就占到臺灣GDP的15%。更讓我震撼的是臺塑的利潤率。我原來猜測作為一家大企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)臺塑的利潤率不會高于8%，但臺塑的高層自豪地告訴我，臺塑集團常年的銷售利潤率都在17%上下!還有比這更令人難以置信的數(shù)字：這個有186家子公司的企業(yè)集團，整個集團居然只有3個出納!
這樣令人瞠目結舌的數(shù)字，臺塑是如何做到的?
每個企業(yè)的成功都離不開很多外部、內部的因素，離不開天時地利人和。除此之外，臺塑的成功和我稱為的臺塑的“極致管理”有很大關系。臺塑高層給我們講了兩個關于手套的故事，我們從中可以了解一下。
第一個手套故事：在臺塑一個車間里，管理人員無意間發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象：女工生產完成的產品質量要比男工的質量好。一般人會認為這是因為女工細致男工粗獷造成的，通常的結論是用女工替代男工。一般的管理人員就到此為止，不再深究了。但臺塑的管理人員經過認真分析研究發(fā)現(xiàn)，根本的原因是女工的手比較纖細，男工的手比較粗糙。粗糙的手會傷害到產品，因此產品質量差。找到了原因，解決問題的辦法很簡單：給每個工人發(fā)一雙手套。
第二個手套故事：手套是工廠里的易耗品，這在臺塑集團也不例外。手套是易耗品的原因還有另外一個，那就是很多工人會把手套偷偷拿回家，甚至有人會把公司的手套拿出去賣掉。手套的管理因此是一件很難的事情。很多公司的管理辦法是定出一個標準值，比如每個月可以領一雙新手套，臺塑原來也是這樣管理的。但如何定標準是一個難題，定低了影響生產，定高了造成浪費。有沒有更好的辦法?在不斷精進的過程中，臺塑找到了更符合人性的辦法：每個人可以領用任何數(shù)量的手套，前提是拿壞掉的手套來換!
這兩個簡單的手套故事是我眼中臺塑的極致管理的一個縮影，而臺塑的極致管理既不神秘，也不復雜。用臺塑高管的話來說就是三個制度加上每個月的管理循環(huán)，用我的話來說就是管+理+改善。臺塑的三個制度分別是“事業(yè)部利潤中心制度”+“目標管理制度”+“績效激勵制度”。事業(yè)部利潤中心制度和我們經常說的阿米巴經營是一回事，目標管理制度和我們經常說的PDCA是一回事，績效激勵制度和我們經常說的績效管理是一回事。
這三個制度幾乎每個企業(yè)都在用，但為什么我們用不好，臺塑能用好?因為臺塑用得徹底，用得深入，用得持久，用得認真，因為臺塑重視不斷改進。王永慶先生健在的時候，他每天都會召開著名的午餐會，用午餐會來做公司的“異常管理”：一旦發(fā)現(xiàn)公司里有什么指標異常，就會一追到底。異?，F(xiàn)象是管理也是改善的開始。很多臺塑的管理者因此得了胃病，但很多臺塑獨創(chuàng)的管理方法也因此而誕生，就像上面的“手套管理”那樣。
作為管理者，我們可以從臺塑的“手套管理”的做法學習具體管手套的方法，但我們更應該學習這樣符合人性的、高效的管理方法是如何產生的。臺塑的極致管理就是追根究底，我們也只有追根究底才能發(fā)現(xiàn)適合我們自己的一個個具體的“手套管理”方法，解決一個個管理難題。
