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投資管理：向殼牌學(xué)“不可行性分析”
作者： 發(fā)布日期:2019-09-27
投資過熱的慘痛教訓(xùn)，除了地方政府政策導(dǎo)向、國際經(jīng)濟形勢之外，主要是盲目沖動、跟風(fēng)擴張投資所致。隨著中國生產(chǎn)競爭的加劇，人工成本、物流成本、融資成本等不斷攀升，大多行業(yè)結(jié)束“暴利時代”進入“微利時代”，必須加快轉(zhuǎn)變觀念，從“粗放管理”轉(zhuǎn)向“精細(xì)化管理”，以全新觀念來思考如何管控項目投資風(fēng)險。
中國企業(yè)缺乏不可行性分析
深入分析不難看出，導(dǎo)致這些項目投資失敗的原因主要是，缺乏投資風(fēng)險意識，在項目建設(shè)前期只做可行性分析，包括可行性研究報告、可批性研究、安全評價、環(huán)境評價等，進行一次投資初略估算，而對于項目投資可能出現(xiàn)的風(fēng)險卻未做認(rèn)真分析，沒有重視不可行性研究分析，導(dǎo)致對項目市場前景過于樂觀，對于項目風(fēng)險輕描淡寫。這種對不可行性分析的忽視，主要表現(xiàn)在三個方面。
投資額估算粗糙
項目投資額只是大略估算，缺乏精確數(shù)據(jù)。一些項目在建設(shè)期間常常超出預(yù)算，一再追加資金，結(jié)果造成項目建設(shè)總成本攀升，企業(yè)負(fù)債率高，投產(chǎn)運營后，成本居高不下，長期出現(xiàn)虧損。一些企業(yè)在擴張中途突然出現(xiàn)資金短缺或資金流斷裂，中途停建，造成債臺高筑，影響企業(yè)正常運營。
缺乏競爭力分析
很多企業(yè)在開展項目前未對項目進行嚴(yán)格的競爭力分析，導(dǎo)致項目的可行性分析缺失了很多重要因素，也就難以看到和控制風(fēng)險。除了對于項目建設(shè)地選擇、市場和資源進行分析之外，沒有在新建項目融資成本、投資成本、專利技術(shù)、生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品差異、原料成本、人工成本、安裝成本、裝置運行周期長短、產(chǎn)品及原材料物流成本、產(chǎn)品覆蓋區(qū)域等方面，與周邊的同類在建項目及在運營企業(yè)進行一一對比的量化分析，確定新建項目的競爭優(yōu)勢。
舉債發(fā)展
時下的中國，似乎是世界上發(fā)展中國家中最膽大的。中國企業(yè)也是最敢于舉債擴張的，很多企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率超過80%。高額舉債式擴張，不僅給企業(yè)日常經(jīng)營增加了負(fù)擔(dān)，造成經(jīng)營成本猛增，而且容易出現(xiàn)資金流斷鏈。一旦市場出現(xiàn)波動，企業(yè)就會陷入虧損，嚴(yán)重時造成企業(yè)停產(chǎn)或倒閉。
如何避免項目投資風(fēng)險，如何科學(xué)地投資決策，是當(dāng)前中國企業(yè)需要學(xué)習(xí)和思考的問題。在此，筆者深入剖析殼牌公司進行項目投資風(fēng)險管控的方法，以為當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)管控項目風(fēng)險提供借鑒。
殼牌如何進行投資決策？
殼牌公司為世界一流綜合性能源企業(yè)，也是全球石油化工和能源的領(lǐng)軍企業(yè)。繼2009年、2012年之后，2013年殼牌第三次榮登財富世界500強企業(yè)排行榜榜首。殼牌的業(yè)務(wù)涉及石油勘探、石油煉制、化工生產(chǎn)、天然氣及電力、煤氣化、太陽能及可再生能源等領(lǐng)域。殼牌也是學(xué)習(xí)型組織誕生地，曾孕育出多位世界級管理大師、HSE（健康、安全與環(huán)境管理體系）的總結(jié)發(fā)明者。基業(yè)百年長青的殼牌，從世界最小的能源企業(yè)之一，越做越強，成為世界一流企業(yè)。
但是，殼牌的做大做強絕不是建立在“投資、擴張，再投資、再擴張”的邏輯上。多年來，殼牌始終堅持財務(wù)保守及理性投資原則，對項目投資過細(xì)、嚴(yán)格評估，把控投資風(fēng)險。通常在重大項目投資決策之前，除了做項目可行性研究分析外，更主要的是做項目不可行性研究分析：采用投資額精確估算、競爭力分析、情景規(guī)劃及風(fēng)險評估等方法，進行量化分析，以數(shù)據(jù)決定投資決策。
一般來說，殼牌的投資決策分為三個步驟。
精確的投資額估算—數(shù)據(jù)是投資決策的關(guān)鍵
在當(dāng)今全球經(jīng)濟微利化的時代，同等經(jīng)濟規(guī)模條件下，項目投資額精確估算直接決定未來的運營收益。殼牌把控投資風(fēng)險的關(guān)鍵是用數(shù)字說話，以數(shù)據(jù)分析決定投資。
雖然殼牌是全球能源領(lǐng)軍企業(yè)，但它在投資的時候，始終抱有強烈的危機意識。殼牌在做出投資決策之前，必須先做出準(zhǔn)確的投資估算以及投資回報率，最終才會做出決策。殼牌認(rèn)為，只有保持充足的現(xiàn)金，做到“手中有錢，心里不慌”，才能在變幻莫測的市場環(huán)境中爭取主動，從而保持企業(yè)長期穩(wěn)定健康地發(fā)展。
殼牌的投資決策主要遵循三個原則。一是經(jīng)濟形勢分析，二是內(nèi)部因素分析，三是投資規(guī)劃。所謂經(jīng)濟形勢分析，就是指要認(rèn)清全球經(jīng)濟走勢，投資要與全球經(jīng)濟走勢相符，并對生產(chǎn)與銷售毛利進行分析。內(nèi)部因素分析，目的是要保持合理的資產(chǎn)回報率。例如在上世紀(jì)，殼牌的投資回報率一般不能低于7%～8%，資產(chǎn)負(fù)債率則不能高于20%～30%，以保持財務(wù)的靈活性。
通常，殼牌的項目建設(shè)分為三個階段，即項目定義階段、項目建設(shè)階段、項目運營階段。在項目定義階段，即投資決策階段，根據(jù)殼牌投資決策原則，要做出±30%、±20%、±10%三次投資額度估算。±30%的投資額估算為項目機會研究，±20%的投資額估算為初步可行性及基礎(chǔ)設(shè)計研究，±10%的投資額估算則為最終決策的關(guān)鍵依據(jù)。三次投資額估算一次比一次精確，以保證在投資建設(shè)前準(zhǔn)確地知道要花多少錢。如果殼牌達不到期望投資回報率，項目會立即中止。
以惠州南海石化項目為例。在項目建設(shè)初期，殼牌就對該項目進行基礎(chǔ)性研究，±30%的投資額估算為40億美元，±20%的投資估算的結(jié)果為42億美元，而±10%的投資額估算為43億美元。根據(jù)最后一次結(jié)果，該項目的投資收益率達到了殼牌石化行業(yè)投資回報率的標(biāo)準(zhǔn)，才開始動工建設(shè)。實踐證明，南海石化項目的投資結(jié)算與項目初期的投資估算十分接近，為42億美元。這個結(jié)果不僅證明了殼牌對投資數(shù)據(jù)的計算精確度，而且體現(xiàn)出了殼牌精細(xì)化管理的功力。幾年的運營表明，南海石化項目也是行業(yè)內(nèi)收益最高的企業(yè)之一。
2004年底，殼牌與神華寧夏煤業(yè)集團簽署了聯(lián)合研究協(xié)議。雙方約定共同在寧夏開發(fā)煤炭間接液化項目，預(yù)計總投資60億美元。然而，殼牌經(jīng)過初步±30%的投資估算和風(fēng)險評估，認(rèn)為該項目投資大、風(fēng)險高，資產(chǎn)投資收益率達不到殼牌的要求，于2007年選擇退出。
競爭力分析——找到你的競爭優(yōu)勢
在全球經(jīng)濟一體化的情況下，除了某些壟斷行業(yè)或企業(yè)外，多數(shù)企業(yè)面臨市場激烈競爭。即使是某些所謂的“藍海”，也會因為新的加入者而迅速變成“紅海”。在這種狀況下，企業(yè)如果不能找到自己的競爭優(yōu)勢，就可能被市場淘汰出局。
經(jīng)濟學(xué)家約翰·凱說：“競爭的優(yōu)勢并不取決于你能做別人已經(jīng)做得很好的事，而是取決于你能做別人做不了的事。”石化能源企業(yè)和其他企業(yè)一樣，競爭的優(yōu)勢也是取決于產(chǎn)品差異性和低成本戰(zhàn)略。在產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，產(chǎn)品成本優(yōu)勢、產(chǎn)品差異化更加重要。
在殼牌的投資決策過程中，競爭力分析（Competitive Analyses）是一個極其重要、必不可少的環(huán)節(jié)。比如南海石化項目的建設(shè)初期，殼牌就通過全方位的比較分析找到了自己的競爭優(yōu)勢所在。當(dāng)時，殼牌對中國大陸行業(yè)內(nèi)的在運營企業(yè)和潛在進入者（正在建設(shè)的項目）進行了仔細(xì)分析，以保證自己在成本及產(chǎn)品差異化兩個方面保持領(lǐng)先優(yōu)勢。對競爭對手的分析，詳細(xì)到它們企業(yè)的融資成本、投資成本、生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品差異、原料成本、人工成本、安裝成本、裝置運行周期長短、產(chǎn)品及原材料運輸成本、產(chǎn)品覆蓋區(qū)域、每一個裝置的專利技術(shù)等。正是通過這種橫向比較的競爭力分析，殼牌做到了知己知彼，保證了項目的投資決策更加科學(xué)，投資方向更加明確，經(jīng)營目標(biāo)更加清晰，企業(yè)優(yōu)勢更加突出。情景規(guī)劃法——不打無準(zhǔn)備之戰(zhàn)
情景規(guī)劃（Scenario Planning）最早出現(xiàn)在第二次世界大戰(zhàn)后不久。當(dāng)時，美國空軍試圖想象出它的競爭對手可能采取哪些措施，而它又應(yīng)該采取什么樣的應(yīng)對戰(zhàn)略，于是就發(fā)明了這種情景規(guī)劃的方法。情景規(guī)劃在當(dāng)初是一種純粹的軍事規(guī)劃方法。作為一種新的管理工具，情景規(guī)劃法一開始在企業(yè)內(nèi)并不流行。直到殼牌將它提煉成為一種商業(yè)預(yù)測工具，成功地預(yù)測到1973年的石油危機，才真正開始被人們重視，應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域。
情景規(guī)劃是一套在高度不確定的環(huán)境中，幫助企業(yè)進行高瞻遠矚的方法。它的作用是構(gòu)建預(yù)言與未來的橋梁。它的特點是通過系統(tǒng)思考、改變組織的心智模式以激發(fā)人們的想象力。它與通常的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃最大的不同是從對商業(yè)圖景的敏銳、切身的感知出發(fā)，進行系統(tǒng)思考，以看到事物演進的趨勢、形態(tài)，以及影響變化趨勢。它不同于“占卜士”和“預(yù)言家”，而是基于一連串邏輯和經(jīng)驗事實的推演方法。
殼牌每次進行重大的投資決策時，都要進行情景規(guī)劃分析，不斷地問自己：為什么要做這件事？風(fēng)險在哪里？對于市場未來不確定性及可能出現(xiàn)的各種情景，包括未來環(huán)境和現(xiàn)狀一樣的情景、未來環(huán)境可能變糟的悲觀情景、未來環(huán)境可能變好的樂觀情景，進行一一假設(shè)和描述，將可能出現(xiàn)的問題和風(fēng)險擺出來，列入風(fēng)險矩陣加以評估和分析，并針對這些假設(shè)問題制定出相應(yīng)的措施。這樣問題和風(fēng)險一旦出現(xiàn)，可以從容應(yīng)對，有備而戰(zhàn)。殼牌在長期的生存與發(fā)展過程中，建立了一套有效的風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險應(yīng)對三個方面，力求將投資風(fēng)險管控在可控范圍內(nèi)。
情景規(guī)劃讓殼牌脫穎而出。20世紀(jì)70年代，殼牌逐步完善了自己的情景規(guī)劃法。1972年，殼牌成立了一個“能源危機”情景規(guī)劃小組，設(shè)想一旦西方的石油公司失去對世界石油供給的控制，將會發(fā)生什么？企業(yè)又該如何應(yīng)對？根據(jù)這一假設(shè)，他們制定了一系列的假想應(yīng)對計劃。結(jié)果一年之后，歐佩克（OPEC）就宣布石油禁運政策，使得沒有任何準(zhǔn)備的各大石油巨頭一片慌亂。而殼牌由于準(zhǔn)備充分，成為唯一能夠抵擋這次危機的大石油公司。從此，殼牌從“七姐妹”（世界七大石油公司）中最小的一個，一躍成為世界第二大石油公司。在1986年的石油價格崩潰前夕，殼牌沒有效仿其他各大石油公司大肆收購，而是在石油價格崩潰之后，僅僅用了35億美金購買了大量優(yōu)質(zhì)油田。殼牌再次應(yīng)用情景規(guī)劃法，成功地做出這次重大投資決策，為殼牌成為當(dāng)今世界第一石油公司、登頂財富世界500強奠定了基礎(chǔ)。
殼牌的情景規(guī)劃法也讓戴姆勒－克萊斯勒、UPS、蘇黎世金融服務(wù)公司等許多公司紛紛效仿。美國《商業(yè)2.0》雜志曾刊登過一個關(guān)于風(fēng)險管理的封面專題，其中特別提到了殼牌傳奇式的情景規(guī)劃：“沒有一個行業(yè)比石油行業(yè)對危機的理解更深刻，也沒有一個公司比荷蘭皇家殼牌傳奇式的情景規(guī)劃小組更具有長遠眼光。”管理大師彼得·圣吉在《第五項修煉》中反復(fù)提到殼牌的“情景規(guī)劃”：“情景規(guī)劃并不僅僅是發(fā)展幾個未來的情景，核心是要改變組織的心智模式。”
如果國內(nèi)的企業(yè)能夠在項目前期投入少量資金，像殼牌一樣認(rèn)真、科學(xué)地做好不可行性研究分析，克服浮躁情緒，對投資額做精確估算，做好項目競爭力分析，對于未來產(chǎn)品市場進行情景規(guī)劃，對于可能出現(xiàn)的風(fēng)險充分準(zhǔn)備，做出理性投資決策，項目的成功概率就會大幅度提高，從而走出盲目擴張、舉債發(fā)展、產(chǎn)能過剩、兼并重組的怪圈，為中國企業(yè)長期、穩(wěn)步、健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)，實現(xiàn)基業(yè)長青，永續(xù)經(jīng)營的夢想。
中國企業(yè)缺乏不可行性分析
深入分析不難看出，導(dǎo)致這些項目投資失敗的原因主要是，缺乏投資風(fēng)險意識，在項目建設(shè)前期只做可行性分析，包括可行性研究報告、可批性研究、安全評價、環(huán)境評價等，進行一次投資初略估算，而對于項目投資可能出現(xiàn)的風(fēng)險卻未做認(rèn)真分析，沒有重視不可行性研究分析，導(dǎo)致對項目市場前景過于樂觀，對于項目風(fēng)險輕描淡寫。這種對不可行性分析的忽視，主要表現(xiàn)在三個方面。
投資額估算粗糙
項目投資額只是大略估算，缺乏精確數(shù)據(jù)。一些項目在建設(shè)期間常常超出預(yù)算，一再追加資金，結(jié)果造成項目建設(shè)總成本攀升，企業(yè)負(fù)債率高，投產(chǎn)運營后，成本居高不下，長期出現(xiàn)虧損。一些企業(yè)在擴張中途突然出現(xiàn)資金短缺或資金流斷裂，中途停建，造成債臺高筑，影響企業(yè)正常運營。
缺乏競爭力分析
很多企業(yè)在開展項目前未對項目進行嚴(yán)格的競爭力分析，導(dǎo)致項目的可行性分析缺失了很多重要因素，也就難以看到和控制風(fēng)險。除了對于項目建設(shè)地選擇、市場和資源進行分析之外，沒有在新建項目融資成本、投資成本、專利技術(shù)、生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品差異、原料成本、人工成本、安裝成本、裝置運行周期長短、產(chǎn)品及原材料物流成本、產(chǎn)品覆蓋區(qū)域等方面，與周邊的同類在建項目及在運營企業(yè)進行一一對比的量化分析，確定新建項目的競爭優(yōu)勢。
舉債發(fā)展
時下的中國，似乎是世界上發(fā)展中國家中最膽大的。中國企業(yè)也是最敢于舉債擴張的，很多企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率超過80%。高額舉債式擴張，不僅給企業(yè)日常經(jīng)營增加了負(fù)擔(dān)，造成經(jīng)營成本猛增，而且容易出現(xiàn)資金流斷鏈。一旦市場出現(xiàn)波動，企業(yè)就會陷入虧損，嚴(yán)重時造成企業(yè)停產(chǎn)或倒閉。
如何避免項目投資風(fēng)險，如何科學(xué)地投資決策，是當(dāng)前中國企業(yè)需要學(xué)習(xí)和思考的問題。在此，筆者深入剖析殼牌公司進行項目投資風(fēng)險管控的方法，以為當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)管控項目風(fēng)險提供借鑒。
殼牌如何進行投資決策？
殼牌公司為世界一流綜合性能源企業(yè)，也是全球石油化工和能源的領(lǐng)軍企業(yè)。繼2009年、2012年之后，2013年殼牌第三次榮登財富世界500強企業(yè)排行榜榜首。殼牌的業(yè)務(wù)涉及石油勘探、石油煉制、化工生產(chǎn)、天然氣及電力、煤氣化、太陽能及可再生能源等領(lǐng)域。殼牌也是學(xué)習(xí)型組織誕生地，曾孕育出多位世界級管理大師、HSE（健康、安全與環(huán)境管理體系）的總結(jié)發(fā)明者。基業(yè)百年長青的殼牌，從世界最小的能源企業(yè)之一，越做越強，成為世界一流企業(yè)。
但是，殼牌的做大做強絕不是建立在“投資、擴張，再投資、再擴張”的邏輯上。多年來，殼牌始終堅持財務(wù)保守及理性投資原則，對項目投資過細(xì)、嚴(yán)格評估，把控投資風(fēng)險。通常在重大項目投資決策之前，除了做項目可行性研究分析外，更主要的是做項目不可行性研究分析：采用投資額精確估算、競爭力分析、情景規(guī)劃及風(fēng)險評估等方法，進行量化分析，以數(shù)據(jù)決定投資決策。
一般來說，殼牌的投資決策分為三個步驟。
精確的投資額估算—數(shù)據(jù)是投資決策的關(guān)鍵
在當(dāng)今全球經(jīng)濟微利化的時代，同等經(jīng)濟規(guī)模條件下，項目投資額精確估算直接決定未來的運營收益。殼牌把控投資風(fēng)險的關(guān)鍵是用數(shù)字說話，以數(shù)據(jù)分析決定投資。
雖然殼牌是全球能源領(lǐng)軍企業(yè)，但它在投資的時候，始終抱有強烈的危機意識。殼牌在做出投資決策之前，必須先做出準(zhǔn)確的投資估算以及投資回報率，最終才會做出決策。殼牌認(rèn)為，只有保持充足的現(xiàn)金，做到“手中有錢，心里不慌”，才能在變幻莫測的市場環(huán)境中爭取主動，從而保持企業(yè)長期穩(wěn)定健康地發(fā)展。
殼牌的投資決策主要遵循三個原則。一是經(jīng)濟形勢分析，二是內(nèi)部因素分析，三是投資規(guī)劃。所謂經(jīng)濟形勢分析，就是指要認(rèn)清全球經(jīng)濟走勢，投資要與全球經(jīng)濟走勢相符，并對生產(chǎn)與銷售毛利進行分析。內(nèi)部因素分析，目的是要保持合理的資產(chǎn)回報率。例如在上世紀(jì)，殼牌的投資回報率一般不能低于7%～8%，資產(chǎn)負(fù)債率則不能高于20%～30%，以保持財務(wù)的靈活性。
通常，殼牌的項目建設(shè)分為三個階段，即項目定義階段、項目建設(shè)階段、項目運營階段。在項目定義階段，即投資決策階段，根據(jù)殼牌投資決策原則，要做出±30%、±20%、±10%三次投資額度估算。±30%的投資額估算為項目機會研究，±20%的投資額估算為初步可行性及基礎(chǔ)設(shè)計研究，±10%的投資額估算則為最終決策的關(guān)鍵依據(jù)。三次投資額估算一次比一次精確，以保證在投資建設(shè)前準(zhǔn)確地知道要花多少錢。如果殼牌達不到期望投資回報率，項目會立即中止。
以惠州南海石化項目為例。在項目建設(shè)初期，殼牌就對該項目進行基礎(chǔ)性研究，±30%的投資額估算為40億美元，±20%的投資估算的結(jié)果為42億美元，而±10%的投資額估算為43億美元。根據(jù)最后一次結(jié)果，該項目的投資收益率達到了殼牌石化行業(yè)投資回報率的標(biāo)準(zhǔn)，才開始動工建設(shè)。實踐證明，南海石化項目的投資結(jié)算與項目初期的投資估算十分接近，為42億美元。這個結(jié)果不僅證明了殼牌對投資數(shù)據(jù)的計算精確度，而且體現(xiàn)出了殼牌精細(xì)化管理的功力。幾年的運營表明，南海石化項目也是行業(yè)內(nèi)收益最高的企業(yè)之一。
2004年底，殼牌與神華寧夏煤業(yè)集團簽署了聯(lián)合研究協(xié)議。雙方約定共同在寧夏開發(fā)煤炭間接液化項目，預(yù)計總投資60億美元。然而，殼牌經(jīng)過初步±30%的投資估算和風(fēng)險評估，認(rèn)為該項目投資大、風(fēng)險高，資產(chǎn)投資收益率達不到殼牌的要求，于2007年選擇退出。
競爭力分析——找到你的競爭優(yōu)勢
在全球經(jīng)濟一體化的情況下，除了某些壟斷行業(yè)或企業(yè)外，多數(shù)企業(yè)面臨市場激烈競爭。即使是某些所謂的“藍海”，也會因為新的加入者而迅速變成“紅海”。在這種狀況下，企業(yè)如果不能找到自己的競爭優(yōu)勢，就可能被市場淘汰出局。
經(jīng)濟學(xué)家約翰·凱說：“競爭的優(yōu)勢并不取決于你能做別人已經(jīng)做得很好的事，而是取決于你能做別人做不了的事。”石化能源企業(yè)和其他企業(yè)一樣，競爭的優(yōu)勢也是取決于產(chǎn)品差異性和低成本戰(zhàn)略。在產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，產(chǎn)品成本優(yōu)勢、產(chǎn)品差異化更加重要。
在殼牌的投資決策過程中，競爭力分析（Competitive Analyses）是一個極其重要、必不可少的環(huán)節(jié)。比如南海石化項目的建設(shè)初期，殼牌就通過全方位的比較分析找到了自己的競爭優(yōu)勢所在。當(dāng)時，殼牌對中國大陸行業(yè)內(nèi)的在運營企業(yè)和潛在進入者（正在建設(shè)的項目）進行了仔細(xì)分析，以保證自己在成本及產(chǎn)品差異化兩個方面保持領(lǐng)先優(yōu)勢。對競爭對手的分析，詳細(xì)到它們企業(yè)的融資成本、投資成本、生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品差異、原料成本、人工成本、安裝成本、裝置運行周期長短、產(chǎn)品及原材料運輸成本、產(chǎn)品覆蓋區(qū)域、每一個裝置的專利技術(shù)等。正是通過這種橫向比較的競爭力分析，殼牌做到了知己知彼，保證了項目的投資決策更加科學(xué)，投資方向更加明確，經(jīng)營目標(biāo)更加清晰，企業(yè)優(yōu)勢更加突出。情景規(guī)劃法——不打無準(zhǔn)備之戰(zhàn)
情景規(guī)劃（Scenario Planning）最早出現(xiàn)在第二次世界大戰(zhàn)后不久。當(dāng)時，美國空軍試圖想象出它的競爭對手可能采取哪些措施，而它又應(yīng)該采取什么樣的應(yīng)對戰(zhàn)略，于是就發(fā)明了這種情景規(guī)劃的方法。情景規(guī)劃在當(dāng)初是一種純粹的軍事規(guī)劃方法。作為一種新的管理工具，情景規(guī)劃法一開始在企業(yè)內(nèi)并不流行。直到殼牌將它提煉成為一種商業(yè)預(yù)測工具，成功地預(yù)測到1973年的石油危機，才真正開始被人們重視，應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域。
情景規(guī)劃是一套在高度不確定的環(huán)境中，幫助企業(yè)進行高瞻遠矚的方法。它的作用是構(gòu)建預(yù)言與未來的橋梁。它的特點是通過系統(tǒng)思考、改變組織的心智模式以激發(fā)人們的想象力。它與通常的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃最大的不同是從對商業(yè)圖景的敏銳、切身的感知出發(fā)，進行系統(tǒng)思考，以看到事物演進的趨勢、形態(tài)，以及影響變化趨勢。它不同于“占卜士”和“預(yù)言家”，而是基于一連串邏輯和經(jīng)驗事實的推演方法。
殼牌每次進行重大的投資決策時，都要進行情景規(guī)劃分析，不斷地問自己：為什么要做這件事？風(fēng)險在哪里？對于市場未來不確定性及可能出現(xiàn)的各種情景，包括未來環(huán)境和現(xiàn)狀一樣的情景、未來環(huán)境可能變糟的悲觀情景、未來環(huán)境可能變好的樂觀情景，進行一一假設(shè)和描述，將可能出現(xiàn)的問題和風(fēng)險擺出來，列入風(fēng)險矩陣加以評估和分析，并針對這些假設(shè)問題制定出相應(yīng)的措施。這樣問題和風(fēng)險一旦出現(xiàn)，可以從容應(yīng)對，有備而戰(zhàn)。殼牌在長期的生存與發(fā)展過程中，建立了一套有效的風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險應(yīng)對三個方面，力求將投資風(fēng)險管控在可控范圍內(nèi)。
情景規(guī)劃讓殼牌脫穎而出。20世紀(jì)70年代，殼牌逐步完善了自己的情景規(guī)劃法。1972年，殼牌成立了一個“能源危機”情景規(guī)劃小組，設(shè)想一旦西方的石油公司失去對世界石油供給的控制，將會發(fā)生什么？企業(yè)又該如何應(yīng)對？根據(jù)這一假設(shè)，他們制定了一系列的假想應(yīng)對計劃。結(jié)果一年之后，歐佩克（OPEC）就宣布石油禁運政策，使得沒有任何準(zhǔn)備的各大石油巨頭一片慌亂。而殼牌由于準(zhǔn)備充分，成為唯一能夠抵擋這次危機的大石油公司。從此，殼牌從“七姐妹”（世界七大石油公司）中最小的一個，一躍成為世界第二大石油公司。在1986年的石油價格崩潰前夕，殼牌沒有效仿其他各大石油公司大肆收購，而是在石油價格崩潰之后，僅僅用了35億美金購買了大量優(yōu)質(zhì)油田。殼牌再次應(yīng)用情景規(guī)劃法，成功地做出這次重大投資決策，為殼牌成為當(dāng)今世界第一石油公司、登頂財富世界500強奠定了基礎(chǔ)。
殼牌的情景規(guī)劃法也讓戴姆勒－克萊斯勒、UPS、蘇黎世金融服務(wù)公司等許多公司紛紛效仿。美國《商業(yè)2.0》雜志曾刊登過一個關(guān)于風(fēng)險管理的封面專題，其中特別提到了殼牌傳奇式的情景規(guī)劃：“沒有一個行業(yè)比石油行業(yè)對危機的理解更深刻，也沒有一個公司比荷蘭皇家殼牌傳奇式的情景規(guī)劃小組更具有長遠眼光。”管理大師彼得·圣吉在《第五項修煉》中反復(fù)提到殼牌的“情景規(guī)劃”：“情景規(guī)劃并不僅僅是發(fā)展幾個未來的情景，核心是要改變組織的心智模式。”
如果國內(nèi)的企業(yè)能夠在項目前期投入少量資金，像殼牌一樣認(rèn)真、科學(xué)地做好不可行性研究分析，克服浮躁情緒，對投資額做精確估算，做好項目競爭力分析，對于未來產(chǎn)品市場進行情景規(guī)劃，對于可能出現(xiàn)的風(fēng)險充分準(zhǔn)備，做出理性投資決策，項目的成功概率就會大幅度提高，從而走出盲目擴張、舉債發(fā)展、產(chǎn)能過剩、兼并重組的怪圈，為中國企業(yè)長期、穩(wěn)步、健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)，實現(xiàn)基業(yè)長青，永續(xù)經(jīng)營的夢想。
