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說項羽，悟管理
作者： 發(fā)布日期:2019-09-27
項羽，作為一個悲情本色的英雄，讓世人無不為之惋惜。用我們今天的話來講，項羽從一個落魄的打工青年，到創(chuàng)辦自己的企業(yè)并發(fā)展成為行業(yè)領頭羊，再到企業(yè)破產(chǎn)跳樓自殺，短短不到八年的時間，有其歷史的偶然因素，更多的是其歷史的必然因素。從表面上看項羽公司破產(chǎn)是被競爭對手劉邦公司打敗的，敗在其政治幼稚和迷信武力。其實項羽公司的破產(chǎn)從其一開始就已經(jīng)注定，其實質是敗在其內部——公司管理混亂。不妨從以下幾點對項羽公司進行分析，或許能發(fā)現(xiàn)項羽公司破產(chǎn)的必然性。
一、從企業(yè)的戰(zhàn)略上講，項羽公司沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標，走到那里算哪里。
在其公司發(fā)展處于頂峰時，戰(zhàn)略目標好像是告訴親朋好友自己發(fā)達——衣錦還鄉(xiāng)(富貴不歸故鄉(xiāng)，如錦衣夜行，誰知之者!)。到最后公司破產(chǎn)時，其目標好像是證明給員工看—我是經(jīng)營高手，我做促銷活動從來沒有失敗過。我今天公司破產(chǎn)是競爭太激烈，不是我不會經(jīng)營(吾起兵至今八歲矣，身七十馀戰(zhàn)，所當者破，所擊者服，未嘗敗北，遂霸有天下。然今卒困於此，此天之亡我，非戰(zhàn)之罪也。)。到自己失敗時都不知道自己的目標在哪里，更不知道誰是自己真正的競爭對手，放棄了打敗競爭對手最好的機會。到最后快破產(chǎn)時的目標就是證明他自己能做促銷活動，至死認為公司破產(chǎn)是競爭太激烈及老天爺不給機會。我們現(xiàn)在很多企業(yè)也不是如此嗎?走到那算到那，錯過一次又一次的發(fā)展機會，計較于一時的得失，表面上看我們活得還可以，今年又增加了多少營業(yè)額，實際上離死亡卻越來越近了。到破產(chǎn)時都不知道自己為什么會失?。扛椨鹨粯诱J為是競爭造成的，是經(jīng)營環(huán)境不好，不能怪我不會經(jīng)營。我們管理者不管在什么時間都必須為自己的組織制定明確的戰(zhàn)略目標，更要有達到其戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)術戰(zhàn)策。
二、從內部管理來看，項羽公司內部沒有任何溝通氛圍，更沒有各種溝通機制。
在項羽公司其發(fā)展頂峰時，一個叫“說者”的人跟項羽同志建議把公司留在關中，而項羽以要衣錦還鄉(xiāng)而拒絕。而提建議的“說者”因建議沒有采納而發(fā)了點牢騷，竟然被項羽同志開除下崗(人或說項王曰：“關中阻山河四塞，地肥饒，可都以霸。”項王見秦宮皆以燒殘破，又心懷思欲東歸，曰：“富貴不歸故鄉(xiāng)，如衣繡夜行，誰知之者!”說者曰：“人言楚人沐猴而冠耳果然。”項王聞之，烹說者。)。別人給他提了不同意見，不單不能聽進去還把提意見的人給開除了。造成項羽公司再也無人提建議而言路堵塞，內外失聰。項羽同志內無自知之明，外無逆耳之言。我們很多老板及管理者，在其創(chuàng)業(yè)發(fā)展的初始階段，都能認真與人溝通，聽進別人不同的意見。但當事業(yè)有所成就時，就只能聽歌功頌德的好話，聽不得半點不同意見。到最后變成沒有人講真話，反映真實的問題，只講老板想聽的好話，聽到永遠是形勢一片大好。我們管理者不但要營造一個好的溝通氛圍，更要建立一個好的溝通機制。讓我們管理者能真真實實時時刻刻的了解市場，知道組織內部的運營狀況。
三、項羽同志不懂分工，不善用人。
項羽公司好像只有項羽一個人在工作，看到項羽同志起早貪黑事無大小的在不停的工作。其原因是項羽同志認為別人都干不好，只有自己才能干好，確實其工作能力也非常強，基本上把工作都能做完。但項羽公司就沒有招聘員工嗎？有，如副總經(jīng)理項伯(遠房親戚)、高級幕僚尊為老師的范增、營銷總監(jiān)級別的鐘離味、龍旦、周殷、司馬欣、曹咎及韓信、陳平等。因得不到發(fā)揮重用的機會，韓信與陳平兩位同志跳槽到競爭對手劉邦公司去了；司馬欣及曹咎因有恩于項羽個人而得到重用，讓他們去守戰(zhàn)略位置的根據(jù)地市場，結果丟了；項伯很早就成了劉邦公司安在公司的間諜，而營銷總監(jiān)周殷在最關鍵時候跳槽到劉邦公司；真正忠誠的范增老師及鐘離味因流言蜚語而不信任得不到重用。項羽同志相信那些自己的親戚朋友及重用對自己有恩的人，而有才華能力的人因得不到重用而跳槽，對忠誠的人又不信任大加防范。我們今天的管理者不是仍然犯著相同的錯誤嗎？把合適的人放到合適的崗位，善于用人。“重視人才，以人為本”不僅僅是口號，真真實實的理解人是資源，而不是成本。人力資源工作是我們一切工作的基礎，沒有一個優(yōu)秀的團隊，就如同我們在沙灘上建樓一樣——根基不實。我們不但要建立一個“以人為本”的氛圍，更要建立的是用人機制體系。
四、項羽公司的考核機制不明確，其賞罰的依據(jù)是項羽同志的個人喜好。
韓信同志對項羽曾經(jīng)有一句非常到位的評價(至使人有功當封爵者，印刓敝，忍不能予)，是指項羽人有功當獎時，把印刻好了留在手上都磨掉棱角，仍然舍不得獎給有功的人。在楚漢兩個公司競爭中，項羽公司的員工好像大多數(shù)都默默無聞。究其主要原因，還是項羽公司的員工沒有積極性。為何沒有積極性？其主要因素是員工拼死拼活的工作，沒有任何回報，其積極性可想而知。真正有功勞、功勞大不但沒有獎勵，而那些沒有功勞的及功勞小的人，因與項羽私人感情好的，或者對項羽私人有恩反而有獎勵。在項羽公司上市獎勵時，司馬欣就因早年在項羽叔侄落魄時幫過忙而得到較大獎勵。而在項羽公司建立上市立了很大功勞的田榮、陳馀等，因平時有點不太聽話及常年在外與項羽不夠親近而沒有任何獎勵。因為獎勵不公平，田榮、陳馀等人一氣之下辭職單干。反過來與項羽公司競爭，平白無故制造出更多的競爭對手。因為與田榮、陳馀等公司的競爭，而忽視了真正的競爭對手劉邦公司。項羽公司的破產(chǎn)，其田榮、陳馀等人的辭職是非常重要的轉折點及重要的因素。造成的根本因素是項羽公司考核不明確不公平。我們今天有多少的管理者及老板，仍然犯著與項羽一樣的錯誤?？己藳]有依據(jù)、不透明、不公平，其考核的依據(jù)就是老板的個人喜好、個人感覺。這樣的團隊有何戰(zhàn)斗力？員工會有何積極性?
項羽公司的破產(chǎn)，是其公司內部因素造成的，是項羽其個人性格發(fā)展的必然結果。但愿管理者們能從項羽身上吸取一些經(jīng)驗和教訓。
作為一個管理者，不一定需要自己能攻城拔寨、能征善戰(zhàn)。而是需要為組織制定一個非常明確的戰(zhàn)略目標；需要從諫如流、善于傾聽，營造一個良好的溝通氛圍及溝通機制；需要有能力發(fā)現(xiàn)人才、使用人才，把合適的人放到合適的崗位，給人才一個施展才華的空間；需要建立透明公正的考核機制，做到賞罰分明。歷史反復證明了這些簡單易懂的道理，也不停地懲罰著那些背道而馳的管理者。
（來源：價值中國）
一、從企業(yè)的戰(zhàn)略上講，項羽公司沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標，走到那里算哪里。
在其公司發(fā)展處于頂峰時，戰(zhàn)略目標好像是告訴親朋好友自己發(fā)達——衣錦還鄉(xiāng)(富貴不歸故鄉(xiāng)，如錦衣夜行，誰知之者!)。到最后公司破產(chǎn)時，其目標好像是證明給員工看—我是經(jīng)營高手，我做促銷活動從來沒有失敗過。我今天公司破產(chǎn)是競爭太激烈，不是我不會經(jīng)營(吾起兵至今八歲矣，身七十馀戰(zhàn)，所當者破，所擊者服，未嘗敗北，遂霸有天下。然今卒困於此，此天之亡我，非戰(zhàn)之罪也。)。到自己失敗時都不知道自己的目標在哪里，更不知道誰是自己真正的競爭對手，放棄了打敗競爭對手最好的機會。到最后快破產(chǎn)時的目標就是證明他自己能做促銷活動，至死認為公司破產(chǎn)是競爭太激烈及老天爺不給機會。我們現(xiàn)在很多企業(yè)也不是如此嗎?走到那算到那，錯過一次又一次的發(fā)展機會，計較于一時的得失，表面上看我們活得還可以，今年又增加了多少營業(yè)額，實際上離死亡卻越來越近了。到破產(chǎn)時都不知道自己為什么會失?。扛椨鹨粯诱J為是競爭造成的，是經(jīng)營環(huán)境不好，不能怪我不會經(jīng)營。我們管理者不管在什么時間都必須為自己的組織制定明確的戰(zhàn)略目標，更要有達到其戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)術戰(zhàn)策。
二、從內部管理來看，項羽公司內部沒有任何溝通氛圍，更沒有各種溝通機制。
在項羽公司其發(fā)展頂峰時，一個叫“說者”的人跟項羽同志建議把公司留在關中，而項羽以要衣錦還鄉(xiāng)而拒絕。而提建議的“說者”因建議沒有采納而發(fā)了點牢騷，竟然被項羽同志開除下崗(人或說項王曰：“關中阻山河四塞，地肥饒，可都以霸。”項王見秦宮皆以燒殘破，又心懷思欲東歸，曰：“富貴不歸故鄉(xiāng)，如衣繡夜行，誰知之者!”說者曰：“人言楚人沐猴而冠耳果然。”項王聞之，烹說者。)。別人給他提了不同意見，不單不能聽進去還把提意見的人給開除了。造成項羽公司再也無人提建議而言路堵塞，內外失聰。項羽同志內無自知之明，外無逆耳之言。我們很多老板及管理者，在其創(chuàng)業(yè)發(fā)展的初始階段，都能認真與人溝通，聽進別人不同的意見。但當事業(yè)有所成就時，就只能聽歌功頌德的好話，聽不得半點不同意見。到最后變成沒有人講真話，反映真實的問題，只講老板想聽的好話，聽到永遠是形勢一片大好。我們管理者不但要營造一個好的溝通氛圍，更要建立一個好的溝通機制。讓我們管理者能真真實實時時刻刻的了解市場，知道組織內部的運營狀況。
三、項羽同志不懂分工，不善用人。
項羽公司好像只有項羽一個人在工作，看到項羽同志起早貪黑事無大小的在不停的工作。其原因是項羽同志認為別人都干不好，只有自己才能干好，確實其工作能力也非常強，基本上把工作都能做完。但項羽公司就沒有招聘員工嗎？有，如副總經(jīng)理項伯(遠房親戚)、高級幕僚尊為老師的范增、營銷總監(jiān)級別的鐘離味、龍旦、周殷、司馬欣、曹咎及韓信、陳平等。因得不到發(fā)揮重用的機會，韓信與陳平兩位同志跳槽到競爭對手劉邦公司去了；司馬欣及曹咎因有恩于項羽個人而得到重用，讓他們去守戰(zhàn)略位置的根據(jù)地市場，結果丟了；項伯很早就成了劉邦公司安在公司的間諜，而營銷總監(jiān)周殷在最關鍵時候跳槽到劉邦公司；真正忠誠的范增老師及鐘離味因流言蜚語而不信任得不到重用。項羽同志相信那些自己的親戚朋友及重用對自己有恩的人，而有才華能力的人因得不到重用而跳槽，對忠誠的人又不信任大加防范。我們今天的管理者不是仍然犯著相同的錯誤嗎？把合適的人放到合適的崗位，善于用人。“重視人才，以人為本”不僅僅是口號，真真實實的理解人是資源，而不是成本。人力資源工作是我們一切工作的基礎，沒有一個優(yōu)秀的團隊，就如同我們在沙灘上建樓一樣——根基不實。我們不但要建立一個“以人為本”的氛圍，更要建立的是用人機制體系。
四、項羽公司的考核機制不明確，其賞罰的依據(jù)是項羽同志的個人喜好。
韓信同志對項羽曾經(jīng)有一句非常到位的評價(至使人有功當封爵者，印刓敝，忍不能予)，是指項羽人有功當獎時，把印刻好了留在手上都磨掉棱角，仍然舍不得獎給有功的人。在楚漢兩個公司競爭中，項羽公司的員工好像大多數(shù)都默默無聞。究其主要原因，還是項羽公司的員工沒有積極性。為何沒有積極性？其主要因素是員工拼死拼活的工作，沒有任何回報，其積極性可想而知。真正有功勞、功勞大不但沒有獎勵，而那些沒有功勞的及功勞小的人，因與項羽私人感情好的，或者對項羽私人有恩反而有獎勵。在項羽公司上市獎勵時，司馬欣就因早年在項羽叔侄落魄時幫過忙而得到較大獎勵。而在項羽公司建立上市立了很大功勞的田榮、陳馀等，因平時有點不太聽話及常年在外與項羽不夠親近而沒有任何獎勵。因為獎勵不公平，田榮、陳馀等人一氣之下辭職單干。反過來與項羽公司競爭，平白無故制造出更多的競爭對手。因為與田榮、陳馀等公司的競爭，而忽視了真正的競爭對手劉邦公司。項羽公司的破產(chǎn)，其田榮、陳馀等人的辭職是非常重要的轉折點及重要的因素。造成的根本因素是項羽公司考核不明確不公平。我們今天有多少的管理者及老板，仍然犯著與項羽一樣的錯誤?？己藳]有依據(jù)、不透明、不公平，其考核的依據(jù)就是老板的個人喜好、個人感覺。這樣的團隊有何戰(zhàn)斗力？員工會有何積極性?
項羽公司的破產(chǎn)，是其公司內部因素造成的，是項羽其個人性格發(fā)展的必然結果。但愿管理者們能從項羽身上吸取一些經(jīng)驗和教訓。
作為一個管理者，不一定需要自己能攻城拔寨、能征善戰(zhàn)。而是需要為組織制定一個非常明確的戰(zhàn)略目標；需要從諫如流、善于傾聽，營造一個良好的溝通氛圍及溝通機制；需要有能力發(fā)現(xiàn)人才、使用人才，把合適的人放到合適的崗位，給人才一個施展才華的空間；需要建立透明公正的考核機制，做到賞罰分明。歷史反復證明了這些簡單易懂的道理，也不停地懲罰著那些背道而馳的管理者。
（來源：價值中國）
